面向商业成功的迭代式转型升级管理系统构建

中航工业江西洪都航空工业集团有限责任公司  成果主要创造人：宋承志 陈逢春

成果主创人：公司董事长兼总经理  宋承志

中航工业江西洪都航空工业集团有限责任公司（以下简称：中航工业洪都）隶属于中国航空工业集团公司，成立于1951年，是中国航空工业奠基企业之一，先后创造了新中国第一架飞机等“十个第一”的辉煌业绩。迄今已发展成为集科研、生产和经营为一体的大型军工企业集团，是我国教练机、无人机、强击机、轻型通用飞机的科研生产基地。60多年来，累计研制生产了五千多架飞机以及数十亿元民用机电产品，为我国的国防建设和经济发展做出了重要贡献。

中航工业洪都面对激烈竞争的国内外航空市场，机遇与挑战并存，积极谋划战略转型与管理能力提升，立足主营业务，创新商业模式，整合资源，紧紧围绕产品、服务、集成和高附加价值领域进行业务拓展，同时，在技术、人才、管理等核心能力方面迎头赶上，励精图治，取得了积极成效，为再造一个“新洪都”开创了大好局面。

一、大型航空企业面向商业成功的转型升级管理背景

（一）适应航空产业发展趋势的需要

1、 世界航空产业发展趋势的需要

现今，处于后工业时代的工业产业正在由生产线组装产品的时代走向由网络线组装（集成）价值的时代，军事工业也不例外。海湾战争以后，为适应战略形势的变化，以美国为首的西方国家在全球范围内兴起新军事变革，明确将军事工业基础直接纳入军事力量的范畴，军工产业的定位逐渐从武器装备供应商转变为军事服务体系的供应商，军工企业之间的竞争从专业化与专业化的竞争转型为全价值链对全价值链的竞争。这一“全产业链与全价值链集成经营”的军工企业转型趋势，也促使航空企业不断进行商业模式创新、技术与管理能力提升、产品跨代升级，以满足客户与日俱增的个性化、多元化需求。军工产业自诞生之日起便是技术最密集、资金最密集的产业，带来的是高竞争风险和融资难度。全球化进程伴随着市场和客户日益复杂的需求，正在深刻影响着各行业在产业链格局、资本运作、资源组织和价值集成方面的发展方式。纵观西方国家军工产业在“专业化整合、资本化运作、产业化发展”的变革中，走的更远的往往是基于市场化理念不断取得商业成功的企业，在实践上也更多的体现在寻求盈利模式的创新和管理能力的突破。

2、 国内航空产业面临的机遇与挑战

近年来，国内外军方的军备采购全球化趋势愈演愈烈，军贸市场表现出很大的上升空间，开放的市场环境为航空企业的发展提供了许多机遇，也对其提供的产品、服务、集成和附加价值等提出了更高要求。

对于军工企业而言，既承担了为国家提供先进国防武器装备的重大使命，也承担了作为企业组织实现长远发展的现实要求。由于历史原因、机制体制、自身能力等因素，中国航空工业长期游离于世界航空产业链之外。尽管经过几十年的改革开放，中国与世界航空工业的水平已经由“望尘莫及”到“望其项背”，但仍然存在差距，还需要发力追赶尽快做到“并驾齐驱”。2012年5月，国务院讨论通过《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》，指出航空航天产业位列高端装备制造业首位，高端装备制造业作为七大新兴战略产业的重要组成部分，承担了我国经济转型和产业升级的重任。一方面，在国家产业政策扶持下，航空航天和国防领域率先开始新技术突破和产业升级，国内航空装备产业在大飞机项目、支线飞机、低空开放等领域前景广阔。未来十年，航空军工行业将进入高速发展时期。另一方面，航空产业具备极高的技术壁垒，急需增强技术创新，依靠核心人才等竞争能力实现产品跨代升级。同时，在有限的军品市场环境下，单纯依靠军品发展的老路已经不适应当前企业发展的需要，如何及时转变思想，做大做强企业，合理延伸产业链，构建军民共进平台，实现商业价值最大化成为航空企业持续发展需要突破的关键问题。

（二）提升企业核心竞争能力，实现跨越式发展的需要

中航工业洪都历经甲子，依托宏观环境、依靠自身努力，曾经创造制造出辉煌业绩。自上世纪90年代以来，中航工业洪都跟随国有企业改革步调，逐渐向现代企业管理迈进，经营业绩不断增长。近年来，在全球航空产业持续变化的格局中，国内外航空企业发展迅速，中航工业洪都未能及时顺应环境变化与转变观念，实现业务的可持续发展，面临技改持续投入不足、主力产品青黄不接、人才流失严重、市场观念淡薄、管理能力滞后于时代发展与市场要求等现实考验，企业经营发展形势不容乐观。虽然目前中航工业洪都身处困境，但着眼未来，仍具备脱困转身和涅槃重生的现实可能。全球范围内局部地区政治形势不稳定和国内国防装备升级要求，为中航工业军品军贸业务带来新的发展机遇；作为波音787重要供应商和中国大飞机项目的主要供应商，伴随大飞机项目攻坚、首飞、交付使用，民品领域的发展突破指日可待；建设大型航空产业基地的航空城项目已经启动，基础建设条件和生产能力也将大幅提升。同时，中航工业洪都在其六十年发展过程中形成了适应组织变革的个性化管理基础，上述形势对能力提升和管理水平提出了更高要求，如何通过提升企业核心竞争能力，以管理升级来支撑中航工业洪都的跨越发展成为现阶段企业发展的当务之急。

企业转型升级是适应国际国内行业发展大环境的需要，同时也符合中航工业整体战略诉求，转型升级的目的是夯实中航工业洪都的根基，使之能够达到行业领先地位。在支撑企业战略目标落实的过程中，面临当前不断变化的社会环境，组织内相关要素的增多，管理过程的复杂性、综合性、变动性不断增强，对组织管理变革提出了客观要求。目前，企业往往采取阶段性、运动式的方式推进管理提升工作，缺乏持续跟踪、量化评估和优化改进机制，管理提升的成果多为阶段性、局部性的，难以有效培养企业自身解决问题的能力。面对如何持续发展的问题，中航工业洪都需要找到契合企业自身特点的发展路径。对标国内外航空企业，他们在各自的发展过程中都整合发展了适应自身特点的先进管理体系。如波音公司的 BPS、空客公司的APS、GE公司的“3+2”管理模式等等，这些管理实践后面都蕴含着企业自身的管理逻辑，以体系推进的方式，有效整合内外资源，最终达到企业综合竞争能力的提升。当前，中航工业洪都正处在企业发展的关键拐点，最终走向何方，取决于能否通过持续改革推动组织转型升级，实现企业核心竞争能力的蝶变。

二、大型航空企业面向商业成功的转型升级管理内涵与主要做法

为适应企业内外部环境的变化，主动把握“十二五”战略发展机遇期，中航工业洪都围绕战略转型和能力提升，构建“以创新商业模式为中心，以迭代推进为实施方法，以资源网络整合为依托，打造‘产品-技术-人才’三项核心竞争能力，为企业转型升级奠定坚实基础，并最终实现以商业成功为终极目标的组织转型升级管理”。

图1组织转型升级管理总图

经过系统筹划，精心部署，中航工业洪都通过创新商业思想，以实践为先导总结经验方法，以目标牵引追求跨越发展格局。围绕企业的战略转型，对打造企业核心竞争力提出了现实要求，为此，中航工业洪都提出了针对三大核心域打造形成“以产品为先导，技术为支撑，人才为源动”的竞争优势，提升企业发展的核心能力，最终促使企业从机遇导向型向战略导向型过渡。具体做法如下：

（一）以创新商业模式为中心，明确转型升级的基本策略

在军工产业发展中，技术创新和商业模式创新相比，技术基础仅仅是综合能力的一部分，商业模式的创新则是推动发展的主动轮。商业模式是企业为实现客户价值、达成持续赢利而整合内外要素所形成的高效、完整的运行系统，包含了产业链定位、赢利模式、运营模式等等。“十二五”阶段开局以来，中航工业洪都既面临产业大发展的良好机遇，也面临传统市场严重萎缩，新研项目尚未形成经济增长点，科研、生产、管理水平滞后于企业发展需要等发展难题。为实现成功转身，立足长远发展，中航工业洪都通过分析行业发展趋势、企业竞争对手、自身优势及业务现状，制定了中航工业洪都“十二五”战略规划及2020年中长期战略。明确提出战略转型“要从以传统军品为主转变为发展军品、民品、非航空民品的“三棱镞”战略，从教练机产品供应向飞行训练集成系统供应转变，从一种战争武器平台供应商转型为军事能力体系和服务供应商；实现从二代机到三代机及更高代际的跨越升级，构建全谱系教练机科研生产制造能力。

通过明确中航工业洪都面向商业成功的目标，积极发挥自身特色与主机优势，以“多点开花”的方式突破产业链布局，从以传统军品为主转变为军品、民品、非航空民品的“三棱镞”战略，借助军民技术的融合推进经营发展上台阶。在业务模式方面，围绕军品主业，企业定位由武器装备供应商转变为军事服务体系供应商，从提供教练机的专业研制生产，延伸到全谱系、全方位的专业化飞行训练服务体系的集成供应，分阶段、有步骤的构建“训效、保障、服务”一体化训效中心，寻求从“拧扳手”到“交房子”的战略转变。在民品领域，立足大飞机项目，积极打造我国机身制造COE，重点提升机身专业化设计制造能力，培植和孵化智能机器人等新业务领域。

（二）集成商业资源网络，为转型升级构筑管理基础

伴随全球化进程，国内外航空工业市场发展的高度开放，航空企业的发展也与各类社会资源高度紧密关联。顺应行业发展趋势，中航工业洪都围绕客户资源、资本资源、政策资源、产业资源、影响力资源五大方面，通过加强资源的有效整合，明确军工企业在资源集成方面的重点和目标，形成导向商业成功的开放式、全方位的、网状立体的资源结构。

加强高校合作，积极汇聚产业资源。近年来，中航工业洪都先后与清华大学、西北工业大学、南京航空航天大学、南京理工大学等签订了产学研合作协议及技术服务合同。通过与各高校建立技术战略合作关系，汇聚优势产业资源，充分利用产学研相结合的优势，为专业技术领域的长远发展奠定坚实基础。

拓展多方资源，大力推进航空城建设。当前，航空城建设项目是中航工业洪都重大基础建设项目，从项目立项之初便积极与江西省政府、军方等深入接洽，运用多方资源，争取各类园区建设优惠政策、获取更多研制任务、加大资本投入。2012年，航空城建设项目已经启动，预计2015年交付使用，届时随着功能区规划的逐步实现，中航工业洪都的基础建设条件和生产能力将大幅提升。

支撑新业务领域，完善服务平台建设。在非航空民品领域，中航工业洪都有效整合内外部的设计、供应、制造、市场营销等各类资源，通过GE、米其林、智能机器人等项目的带动，逐步做大规模，开展专业化集成与自主研发工作，稳步推进服务平台建设。

图2五大资源网络集成

（三）调整产品结构，助推产品跨代升级

2011年，中航工业洪都开展全面组织诊断，包括涉及各单位、各层级关键人员的访谈调研和问卷调查，充分了解组织内部情况；对标中航工业兄弟单位、其他外部同行企业，最终形成18项关键问题和100余项能力短板，结合组织转型升级现状，基于打造组织的核心能力，确定各领域竞争优势的发展要求与提升策略。在产品升级领域，通过以业务为驱动，依据“三棱镞”战略要求，中航工业洪都在军用航空产品、民用航空产品及非航空民品三大业务板块进行产品结构调整，以支撑经营的稳定与发展。

军用航空产品方面，中航工业洪都作为国家重点保军企业，加大科研生产力度，实现从二代机制造生产向三代机工程化以及四代机研发试制转变，构建全谱系教练机科研生产制造能力。民用航空产品方面，主动吸取民品发展的历史经验，采取专业化发展战略，大力发展与航空主业相关、核心能力相匹配的民品业务。以C919项目为契机，逐步完善前-中-后机身专业化设计制造能力，通过引入数字化生产线积极打造国内机身制造COE，朝着跻身国内外知名的机身一级供应商迈进。非航空民品方面，按照“平台建设、业务支撑；抱团发展、增加内需”的发展思路，明确非航空产品转包、智能机器人、游艇项目等发展方向，通过专业化、集成化扩大现有经济规模，采取自主研发、合资合作和收购兼并等多元化发展模式培育新兴产品产业，做大做强非航空民品。当前，智能工程研究中心平台经过一年孵化，已经建设形成50余人的研发团队，开展智能移动技术、情感计算技术等核心技术开发。此外，训效中心已启动运行飞行训练平台软件测试、课程科目开发、技术模拟等服务模块，将大力提升飞行训练的服务能力与质量。

（四）调整技术结构，聚焦自主研发制造能力

通过外部对标，结合技术能力短板分析，中航工业洪都提出调整技术结构，大力提升自主创新能力、精益生产能力、信息管理能力与水平。

1、 提升研发能力适应研发模式转型

当前，中航工业洪都正处在二代机向三代机及更高代际产品升级的过程中，由于高代际产品天然具有技术、资金、管理高度集成的特点，对“厂所合一”的模式提出研发能力上的新挑战。2011年，根据公司战略要求，在保持“生产一代、研制一代、预研一代、构思一代”的发展思路下，以研发能力提升为核心，以“具备四代机研制，并具有同时开展三个型号并行研发能力”为阶段性目标，建立与三代及以上机型研制相适应的研发体系。通过组织架构调整，充分发挥专业总师作用，逐步实现“长家匠”分离，构建行政领导下的技术负责制，实行薪酬绩效体系改革，有效激励核心技术人才，打造了一支适应产品转型升级需要的高素质研发队伍。通过知识工程建设和研制流程梳理，集中力量收集整理设计研发各类技术方向共计117条专业知识条目，梳理形成200余项飞机研制流程；依托信息化平台带动综合设计平台建设，拓展产学研合作领域，组建先进智能工程研究中心，技术研发团队已经完成了智能导览和智能轮椅两款机器人的原理样机研制工作，初步掌握了智能移动、多方式控制、人机交互和系统集成与支撑技术四大板块共十多项关键技术。“智能轮椅机器人研发”项目获得了中航工业创新基金项目资助。中航工业洪都通过支持与强化自主研发，大大增强了在飞机制造技术、智能机器人开发方面的技术优势。

2、 大力推进制造技术振兴工程

2011年，中航工业洪都经过半年酝酿策划，明确了制造技术振兴工程总体方案。通过开展工艺管理创新、工艺人才队伍建设、工艺技术基础强化以及生产线技术能力建设等四个方面的专项推进，建立航空制造工艺新体系，打造工艺技术人才新队伍，重点提升工艺管理、工艺基础能力、工艺设计、工艺研究、工装设计与制造以及制造生产线等六个方面的能力，使航空制造技术逐渐步入良性的、可持续发展的快车道。目前，中航工业洪都在特种工艺包括渗透检验、铝合金热处理、化学处理、喷丸强化和旋片喷丸等9种工艺领域通过了新版标准双体系认证审核，并成功应用于国际航空转包生产领域，实现整体制造技术能力达到国内先进水平。自2009年至今，中航工业洪都累计获取发明专利179项，其中，国防专利86项、实用新型145项、外观设计2项；获得国防科学技术进步奖10项，中航工业科学技术进步奖45项。中航工业洪都在推进技术进步领域成效明显，带动产品质量与品牌价值得到大幅提升。

3、 持续推进三年质量能力提升计划

2012年初，依据中航工业洪都“十二五”规划，制定并发布三年质量能力提升计划。通过“构筑一个基础，打通两大流程，深化三大建设，实施四大工程，狠抓五项管理”，以重点型号的研制生产实现代际转型为主线，以制造技术振兴工程和数字化信息平台建设为依托，对标国内外航空武器装备先进制造企业，细化推动高标准、高质量、全方位地提升质量保障能力。通过构建具有洪都特色、适应三代机发展需求的质量保障体系，稳扎稳打固化企业标准建设；在研发、制造等核心业务部门采用专职质量师管理，打造出一支全新的质量保障人才队伍。伴随着质量能力的稳步提升，中航工业洪都的整体技术管理水平已跨入国内先进行列。

4、 以信息化支撑战略转型，创建“数字洪都”

中航工业洪都通过信息化“十二五”规划制定与实施，建设“数字洪都”。从解决现状问题出发，着眼于型号研制的生产需求，以“型号牵引，市场推动”为原则，主动以信息化支撑企业战略转型，推动企业发展方式转变，建立完善适应数字化与信息化技术的工艺管理体系。通过基于数据资源规划，构建统一数据平台，形成单位数据集成的基本构架，实现各应用系统数据的统一存储、同步更新。随着多个信息系统的应用实施，全面涉及了产品研发、生产和管理的主价值链，通过深化应用实现主价值链信息资源和流程集成共享，提高了主价值链业务的自动化、集成化、网络化水平，提高了企业的生产效率。尤其是MES系统、二级门户系统和企业质量管理系统的应用实施，使业务管理更加显性化、数字化，对生产单位的成本控制更加有效。除了发展技术信息化，“数字洪都”逐步向管理与制造信息延伸，已开展的20多项信息化项目覆盖了运营管控、库存管理、采购管控、多项目协同管理平台、脉动生产线应用实施、数字化标准顶层文件编制等系统，扭转了企业信息化过去“重设计、轻制造”管理的局面，成为中航工业集团首家应用实施数字化“运营管控平台”，实现项目运营计划、预算、经费等统一规范的集中管理，提高了企业对“计划流、资金流、信息流”的协同控制。目前，中航工业洪都被评为“中航工业信息化先进单位”，并获得“中航工业信息化达标A级企业”称号。

（五）优化人才结构，突出能力素质建设

中航工业洪都的转型升级，迫切需要一支高素质的人才队伍提供发展的源动力。通过人才队伍盘点、干部评估等系统诊断，为有效解决人才结构不合理、核心人才保有量不足，综合能力素质不突出等问题提供了科学路径，并开展了一系列能力提升计划。

1、 搭建岗位体系，建立人才发展通道

为有效解决人才发展渠道单一、缺少基于岗位核心经验能力要求、岗级体系的晋升基于工作年限而非能力、岗级晋升成为熬年头等关键问题，洪都开展了搭建岗位序列，明确岗位设置，完善岗位说明书，实施人员入岗等岗位体系建设工作。同时，制定各类人员发展评估报告，跟踪调整人才结构。具体建立领导序列、综合管理序列、研发序列、制造工艺序列、专业技术序列、技能序列六大岗位序列，并根据各序列特点划分纵向岗位层级，通过建立任职资格体系明确职位要求，为各类人才职业发展打造了多元化发展通道。通过实行“长家匠”分离的政策，拓宽技术人员、技能人员的职业发展空间，结合业绩激励完善相应的待遇政策。通过岗位体系构建和“长家匠”分离原则，根据人才成长经验路径的设计进一步打通各序列发展通道，特别是明确了专业技术人员发展方向，打通设计人员、工艺人员向管理序列、领导干部序列发展通道，为后续人力资源改革与管理奠定了稳固基础。

2、 强化干部队伍建设，采取全员竞聘选拔

2011年引入第三方服务机构，统筹策划了人才选用调整总体方案，共分为三个阶段：第一阶段，对干部队伍进行全面盘点评估。（含所有总助、副总师、部门正副职、内设机构正副职人员），通过笔试、案例分析、面试等手段，摸清干部队伍素质；第二阶段，中层干部全面竞聘。组织架构调整后，进行了部门正副职、内设机构正副职500余个岗位竞聘，中层管理者全部重新起立，全部参加竞聘，目的不是以“动人”为目的，而是为了让干部“换思想”，树立良好风气，让基层员工看到希望；第三阶段，进行后备人才的选拔评估。为了更好的进行人才储备，对全日制本科以上学历，工作3年以上，具有良好素质发展潜力的人员进行评估，建立后备人才梯队，明确培养、使用方法。经过人才选用方面的改革，逐步形成干部竞聘的规范管理，使公开竞聘成为主要的干部选拔方式。通过数次竞聘与筛选，干部队伍的人员结构调整初见成效，干部队伍呈现精简化、年轻化、专业化等趋势，干部人数由623人下降为601人，平均年龄由43岁下降到40岁；经验复合化趋势明显，单位正职具有党政交叉任职经验的干部比例达到55.34%；本科及以上学历人员比例由82%提高到86%，逐渐打造出一支思想开放，能打硬仗的干部队伍。

公司召开管理体系专题讲座

3、 加强新员工引进，创新员工培养方式

按照型号研制及人才发展规划需求，着力引进一批航空重点院校毕业生，扩充人才战略储备。基于洪都的人力资源现状，结合专业建设明确招聘需求，对新员工严把入口关。近年来，新入职员工的高学历比例、重点院校比例有大幅度提升。2012年，新员工硕士研究生及以上学历占43.6%，211/985院校占61%，达到历史最高水平。在新员工整体水平提升的情况下，创新新员工培养体系，明确综合评估、全程辅导、跟踪评价、分类培养的原则。构建为期一年的新人班和导师制的双轨培养机制，新人班由人力资源部统一管理，匹配班级导师，自治产生班级委员会，开展入职培训、日常应知应会培训及专场主题班会；每位新员工匹配专业导师，多为所在单位科室干部或业务骨干，对专业技能进行指导并制定能力培养计划。定期以季度为周期，由人力资源部组织开展BEI面谈、综合评估、导师评价、OJT手册跟踪，对新员工持续关注，使新员工快速完成角色转变融入企业，培养良好的职业素养。

4、 人才分层分类管理，建立全员培训体系

通过全员系统培训体系建设，以发挥培训对战略实现的支撑作用，促进员工职业发展为撬动点，激发员工的学习热情与行为改变。通过建立健全全员培养机制，突出设计、工艺人员队伍核心业务能力的培养，关注整体能力提升与观念转变，分层分类的构建新员工培训体系、中层专项培训体系、高层管理培训体系三个子体系，搭建外部培训、公司级、单位级的三级全员培训体系架构；通过讲师选拔培养、激励管控、资质认证考评建立科学的师资管理体系；通过评价数据库的建立，从反应层、知识层、行为层、结果层四个方面形成培训评估报告。最终建立能够满足员工职业发展生涯需要，能够根据环境变化进行动态更新、不断创新的培训管理体系。

（六）提升管控能力，保障转型升级持续推进

在产品、技术、人才三项核心能力建设基础上，中航工业洪都同步进行了组织架构调整、制度流程建设、绩效体系管理、风险内控等管理提升，通过做实运营管控平台，为组织转型升级能够稳固、深入、持续推进提供综合保障。

1、 调整组织结构，积极推行大部制改革

2010年开始实行组织结构精简化改革，将直属单位由原来的56个精简为48个。通过集中管控、授权推进的管控模式，以预算、计划为抓手，实现对财务、市场、合同、采购等关键功能的内部整合，建立组织资源与信息的集中授权体系。通过优化领导分工，目标管理部门职能定位由行政管理向业务管理转变，实现决策重心上移、执行重心下移。在科研生产管理领域，打通业务的主价值链，推行科研生产一体化的管理，优化以副总工程师为主的项目管理模式，推进科研生产由调度式向计划式的转变，促进采购计划与执行的分离，物资领料向配送模式的转变。重组产业平台，以民品部作为归口业务部门牵头构建基础平台服务体系，支撑中航工业洪都业务格局的转变。

2、 优化流程制度体系，打牢企业管理的根基

自2010年起，全面推进流程体系建设，分阶段、分领域开展了流程显性化、流程优化、流程试点与流程落地工作。通过梳理各级业务流程，形成覆盖29个一级业务领域、145个二级流程和2890条末级流程构成的流程分类分级管理体系，规范了流程管理制度、营造了流程管理氛围，同时培养了流程管理专业人才。此外，逐步开展了以固定资产投资、科研生产、物资采购供应等核心领域为主的信息化上线工作。为满足中航工业洪都组织架构调整、业务整合、流程再造等工作需求，在全面梳理各类管理文件的基础上，对制度管理体系进行顶层规划与设计，按照业务条线梳理构建相对完整的制度体系框架，基本覆盖了企业管理的各项经营管理活动，划分三级内容体系、22个业务领域，通过制度与流程对照分析、动态更新与维护、规范评审机制，初步建立了制度与流程相匹配、管理动态化、规范化的流程制度体系，有效巩固了组织当期的改革成果。

3、 建立绩效激励机制，稳步推行薪酬改革

组织绩效方面，建立了以综合平衡计分卡为核心的绩效管理体系，实现从公司级到部门级、子公司级的战略地图的分解与制定，初步形成了战略分解与执行的管理体系；构建以指标考核、重点工作考核、协同工作考核、督察督办考核等四类内容为主、定性与定量指标相结合的绩效考核体系，形成了以月度数据收集——月度/季度考核——半年绩效回顾——年度总结为重点的实时监控、定期回顾的管理流程与动态优化机制。经过一年多的运行，组织绩效管理改革成效初显，各项基础管理提升工作在有条不紊的进行，以平均指令性计划完成率为例，该指标完成情况从原先的20%左右逐步提升到80%以上。同时，企业内部人员的绩效观念正在逐步改变，真正认识到绩效管理是帮助各部门开展工作提升能力的重要手段，而不是用来扣罚奖金的枷锁，良性的绩效文化正在形成。

员工绩效方面，建立由中航工业洪都绩效管理委员会全面领导，人力资源部牵头组织，部门绩效管理小组具体实施的多层管理机构；规范考核流程，建立从计划制定、过程辅导、绩效考核、绩效反馈的闭环管理流程；分类推进员工考核内容，形成统一的绩效考核框架、各部门绩效考核管理办法模板、以及各类绩效考核管理表格，以期通过整体的设计、滚动推进员工绩效考核的规范、合理。在实施层面，通过集中宣讲、单独走访、试点先行、全面推广等策略推进，分批次完成了55个单位的落地实施。针对岗位性质明确各类岗位的考核策略，通过绩效考核与薪酬调整、人员晋升、发展培训等的关联管理，丰富了绩效考核的结果应用并逐步固化。

薪酬改革方面，通过梳理分析薪酬管理现状，明确倾向关键人才、倾向一线员工、适当拉开一线与二线收入差距的分配导向；规范各岗位序列薪酬结构，通过加大浮动薪酬比例，实现绩效奖金与公司、部门、个人的绩效表现全面挂钩，开创性的将指令性计划与绩效奖金、岗位工资挂钩，强化绩效考核结果运用；设置企业年金，加强员工长期保障，并开展补充医疗保险等工作，逐步实现薪酬的全面激励。薪酬改革试运行后，形成了以月度数据收集、分析——年度薪酬分析回顾的实时监控、定期回顾的管理流程与动态优化的管理机制，促进分配考核管理的进一步规范化、动态化。通过绩效与薪酬的有效关联，充分调动员工工作积极性，真正导向多劳多得。

4、 实施全面风险与内控一体化，推动精细化运营管理

自2011年启动全面风险管理工作，建立风险管理体系框架，并开展风险评估等相关工作。2012年，中航工业洪都依据全面风险管理“十二五”规划和内部控制体系建设要求，将风险内控管理融为一体、共同推进，通过划分风险内控一体化管理核心理念、主要流程和方法、环境支持和基础保障三个层次，以各项业务活动为基础，通过制度流程将风险内控管理融入到各项经营环节与业务活动；通过风险内控管理委员会的建立，规范了组织体系，加强管理协同；建立风险内控一体化制度与流程、工作手册，保障工作的有效开展；按规范开展内控评估，对重大缺陷流程进行改进；持续开展风险与内控信息系统的开发，运用一体化管理工具及工作模板，提高工作效率、实现资源共享；重点完成采购业务、固定资产投资等流程组的梳理工作，并同步开展风险预警指标体系研究，为后续风险内控的精细化管理提供支撑。

（七）运用迭代推进的实施方法，支撑企业转型升级管理

中航工业洪都依据对技术发展的规律性认识，引入“迭代”理念，用于阐释对组织既定目标的滚动推进、持续提升的管理方法。针对组织转型升级，将各项关键能力在不同阶段的提升目标达成作为一个能力提升的单元。在单个迭代推进的单元中，实现组织阶段性目标是通过“状态评估、提升实施、改进检查、成效固化”四个步骤完成的。第一步，状态评估。在明确某项关键能力及其子域的阶段性目标的基础上，进行发展状态评估，诊断当前组织在该项关键能力上的现实水平，注重当前状态与阶段目标的比较分析，找出发展差距。第二步，提升实施。在状态评估的基础上，针对该项关键能力存在的短板和改进点，制定相应的提升策略并推进实施。第三步，检查改进。结合提升实施过程的阶段性成效，不断提出针对提升方法的检查改进，优化提升措施。第四步，成效固化。在改进检查的基础上，对照该项关键能力的阶段性目标进行本单元迭代推进实施成效固化，将过程中可用于长期支撑该项关键能力发展的优秀举措、方法等机制化，促使该项关键能力的持续提升。

在实施策略中，采用成熟度模型作为状态评估工具，依据各项关键能力的阶段性目标细化评估维度，通过量化的评价标准确定能力发展状态的成熟度等级，具体划分为优、良、中、差四级，成熟度等级所对应的量化水平主要根据同行业经验数值、企业自身历史数据积累进行设定。因此，能够衡量某项关键能力在达成阶段性目标过程中体现的卓越、良好、关注、预警状态。

图3基于成熟度模型的迭代实施策略

迭代推进的实施方法关注的是某项关键能力在不同阶段性目标设定中持续推进的过程，针对关键能力及其子域在不同层面的能力升级是采用迭代式交叉并行的方式开展的。由于每个迭代并不是简单重复上一个迭代的措施，而是在有针对性的进行成熟度评估后促成核心能力螺旋上升的高级别改进，是组织导向目标实现的自我修复过程，因此，细化到每个行动上的迭代都是一项管理提升和价值体现的过程。每个迭代推进单元都可以通过PDCA方法跟进实施，成熟度模型则提供了能力发展的阶梯，通过诊断评估的方式将每个迭代单元的目标及与阶段性目标的发展差距清晰化，并以此来滚动推进关键能力的管理改进与水平提升。

下面以人才核心能力为例进行评估示例，中航工业洪都人力资源工作承接公司发展战略，沿着人才开发、管理机制建设的升级主线，注重塑造力量、培育能力，将结构调整、能力建设作为具体的提升要项。通过建设结构合理、规模适度、能力匹配、充满活力的专业人才队伍进行细化设计，将干部队伍建设导向确立为“队伍规模精简化，结构合理化，年轻化、知识化、复合化、多元化”，以目标牵引为抓手，形成有效支撑战略发展的人才开发与专业化管理体系。

表1成熟度模型评估维度（人才核心能力之关键队伍建设）

目前，针对能力提升的量化评估处于摸索阶段，对组织竞争优势进行现状评估、能力差距分析、提升目标设定和行动方案制定方面的管理机制已较为成熟。此外，中航工业洪都在经营数据积累、统计分析与决策应用方面也积累了一定的实战经验。

三、大型航空企业面向商业成功的转型升级管理取得的成效

（一）推动了企业转型升级的有效落地

自2010年以来，通过产品结构调整，军品、民品、非航空民品的“三棱镞”格局初显，逐步实现了产品跨代升级，拓展了核心事业并不断加速军民融合。2010年，军品收入占总营业收入比重为95%，2011年和2012年分别为77%、70%，民品保持约3%的份额平稳发展，非航空民品业务发展迅速，平均每年以10%的增速推动总体业务格局的转变。2012年，军品方面成功实现从二代机到三代机的跨越升级，成为我国唯一一家可提供初级教练机（初级筛选）、中级教练机（基础训练）、高级教练机（高级训练）全系列教练机的专业研制生产企业，构建了以中航工业洪都为中心辐射上海、珠海的三地联动的训效体系，为客户培养了大量高素质飞行员；民品方面，以C919项目为契机，积极打造我国机身制造COE，提升了机身专业化设计制造能力；非航空民品在经济规模和新兴产业培育方面均取得较大成绩，凭借34%的非航空民品销售收入增长率，中航工业洪都获得中航工业航空装备2012年度“民品产业快速发展奖”。围绕战略转型，中航工业洪都适时调整投资企业管理模式，优化投资结构，通过逐步退出与主业不相关的投资业务，使得投资企业营业收入持续增长，并大幅提升了股权投资回报。投资企业营业收入由2010年的2.97亿元跃升到2012年的9.91亿元；股权投资回报由2010年的431万元攀升到2012年的5215万元。

企业转型升级带来了管理效率的大幅提升。在三代机生产管理模式全面转型阶段，中航工业洪都适时推出脉动生产线建设，促使企业加工制造能力及生产管理水平迈上新台阶。按工位“脉动式”生产，总装周期由72天降至45天；经过技改、生产能力扩充后，单架飞机的生产周期可压缩至9天，生产周期压缩率达87.5%；存货周转实现大幅改善，以三代机10架为一个批次计算，每年可减少资金占用9.6亿元，节约资金成本1440万元，带来企业盈利能力的显著提升。

（二）形成支撑企业管理转型升级的良性机制

中航工业洪都紧紧围绕“战略转型、能力提升”这一主题，通过战略牵引，明确了商业成功的终极目标以及组织转型升级的阶段性目标，走出了一条以创新商业模式为中心，集成资源网络为依托，打造核心竞争能力的转型升级之路。通过企业改革实践，提出迭代推进的实施策略，运用“状态评估、提升实施、改进检查、成效固化”四步法，有步骤、有策略、迭代的推进核心竞争能力的持续提升，助力组织转型升级的持续运行。为有效保障管理提升工作的常态化和持续化，中航工业洪都采用了管理创新例会的方式，明确领导班子成员列席会议，以每月为周期通过专项汇报跟进创新课题的进展、阶段性成果、工作计划等动态，聚合内外部资源进行课题评审管理，使得管理创新工作与成果落到实处，避免了阶段性、运动式方式推进管理提升工作，并且形成了一套持续跟踪、量化评估、持续改进机制，不断培育企业管理的“自愈”能力。依托几年来的组织转型升级，中航工业洪都采用系统评估-改进-固化的系统方法，不仅服务了企业自身核心能力建设，也将为大型国有企业特别是传统制造型企业的战略转型与管理提升提供可供更加丰富、多元的实践经验。

（三）提升了企业的经济效益与社会效益

随着新高教项目的立项批产，军方及海外订货业务将逐步增长，中航工业洪都将实现重大的商业成功。根据手持订单预测，2013年至2015年的订单总量较目前订单增长4倍，期间产值收入将追平“十一”五年实现的总销售收入，可突破百亿大关。新高教每年能为中航工业洪都增加经济规模32亿元，带动飞机成附件配套、原材料供应及承担外委零件加工等供应商经济规模160亿元。搭载自主研发能力提升带来的航空装备升级，将为国家培养大批三代机飞行员，提高飞行训练质量，节约全寿命成本，弥合代际衔接。此外，新航空城建设使中航工业洪都快速融入地方经济发展圈，以航空产业为主体，相关产业为依托，通过航空工业城平台，将建设一个及航空产业产品研发与制造、航空通用运营与服务、航空教育、文化博览及住宅小区建设为一体的现代综合城区，有效带动区域航空产业和区域经济的长远发展。

  （成果参与创造人：彭淑珍 魏红涛 郭红亮 邓文谦 乐阳 刘佳毓 邹磊 李亚炜 程振豪 徐锐）