新余钢铁集团有限公司董事长：熊小星

新余钢铁集团有限公司（简称新钢集团）位于江西省新余市，始建于1958年，是一家集矿石采选、钢铁冶炼、钢材轧制于一体，运输、动力、机修等辅助设施配套齐全，产能规模千万吨级的江西省属国有大型钢铁联合企业。现有资产总额354亿元。钢产量列全球钢铁企业第32位。现有班组1204个、在岗员工2.6万人。

新钢集团以“打造绿色精品基地，成为基业长青、共享繁荣钢铁强企”为愿景，长期致力追求产品高品质和节能环保。2007年来，投资150亿元建成投产300万吨薄板工程，实现了装备大型化、生产自动化、管理信息化。拥有国家级实验室、博士后科研工作站、院士工作站。公司产品在奥运“鸟巢”、世博“中国馆”、神九飞船、港珠澳跨海大桥、杭州湾跨海大桥等国内外重点工程中大量应用。“袁河”牌船板和优质硬线获“中国名牌”产品称号。

新钢集团长期坚持“全心全意依靠员工办企业”的方针，注重基层班组、普通员工的管理和激励，积极探索科学管理与人性化管理相结合的人力资源管理模式，近年来先后实施了“科技人才发展战略”、高技能人才“十百千万”工程、全员职业生涯规划，连续二十年举行全公司技能大赛。从2010年开始，在总结50余年员工队伍建设经验的基础上，新钢集团启动了覆盖全体员工的“全员提素创星”工程，首创并运行了基于全员综合素质提升的“星组班组”、“星级员工”的管理体系，把难以定量的基层员工素质转化为可量化评价考核的班组和个人绩效模块，促进了员工与企业的和谐共生，提高了企业综合竞争能力。

一、星级员工、星级班组管理的实施背景

（一）促进精品战略“落地”与解决人力资源结构性矛盾的需要

“十五”、“十一五”期间，新钢集团通过大力实施精品战略，转变发展方式，由曾经的全国十大困难企业嬗变为具有竞争力的现代化钢铁企业。但是，随着精品战略的深入实施，人力资源问题成为最大的制约因素。老国有企业的沉疴在新钢集团非常突出：人员总量大（在岗员工2.6万人、退养员工近万人）、员工年龄老化（2012年在岗员工平均年龄43岁）、高技能人才短缺（高级技师比例仅0.61%）、劳动生产率低下（人均产钢量300吨/年）。企业面临两难选择：要么大批量招聘年轻的、有专业的技术工人，但冗员问题难以解决，企业缺乏竞争力；要么充分挖掘现有员工潜能，盘活人力资源存量，但员工技能水平、年龄结构、工作状态问题难以解决，员工胜任力缺乏。新钢集团根据企业实际，系统思考、慎重决策、缜密设计，决定重构员工职业生涯成长平台，把每个基层员工的个人成长路径统一到精品战略实施的大路径上，从根本上解决人力资源的结构性矛盾。2010年前后，拥有国际一流工艺的300万吨薄板工程建成投产后，新钢集团没有增加一个定员，全部新增岗位由在岗员工填充。

（二）建立科学管理与人性化管理相统一的基层员工激励评价体系的需要

经过10多年的改革，新钢集团以从严管理为方针、卓越绩效为中心，建立起了一整套现代管理制度体系。但随着社会发展和企业进步，科学管理手段与企业人性化管理的传统出现了一些不兼容。如，社会上存在的轻视基层班组、一线员工的倾向蔓延到了企业，员工个人的价值取向出现了位移，苦脏累险岗位无人愿去。又如，严格的考核制度有时对员工积极性和创造性有一定挫伤性，让基层员工对企业归属感减弱、责任感降低。制造型企业的基层员工工作较为单调枯燥，人文关怀和精神激励不足，造成基层员工对企业文化不认同、对管理制度不执行。

此外，虽然新钢集团管理制度体系较为完备，但多侧重于对二级单位和车间层级的评价考核，由于生产流程长、工种岗位多、工作性质千差万别，难以形成统一的、覆盖全员的个人绩效考核体系。由于基础管理不扎实，基层班组和员工管理的数据支撑不够，企业绩效考核难以落实到个人，对多数员工缺乏数据翔实、客观准确的评价。企业迫切需要建立一套更加精细化、科学化、公平公正的管理体系，把无法量化考核员工素质转化为个人绩效评价模块，让每个人员工找到自我超越的支撑点。

（三）实现基层员工个人成长与企业发展和谐共生、同频共振的需要

新钢集团55年发展积淀形成了“创新、奉献、超越”的新钢精神，近几年由于市场形势变了，企业放缓了产能扩张步伐，进入发展相对平稳的时期，企业须寻找一个让核心价值观持续融入员工日常行为的有效载体，让基层员工个人梦与企业梦同向。随着高效化管理推进，新钢集团管理岗位极度精减，员工晋升渠道单一，大部分员工出现了职业生涯的“天花板”现象，多数员工出现职业倦怠感，必须尽快打破员工晋升的“天花板”，让基层员工持续成长。

随着现代企业制度的完善和管理规范，以往员工参与民主管理的渠道变得相对狭窄，员工代表大会和工会的作用有所减弱。在当前新形势下，要增强基层员工的凝聚力，须建立新型、有效的机制，重塑老国企在民主管理上的传统优势，发挥好基层员工参与管理和监督的职能。此外，作为长流程的钢铁联合企业，工序之间、班组之间和员工之间的协作精神至关重要，企业迫切需要建立一种机制将员工与团队更加紧密结合，充分体现团队合力，发扬“我为人人、人人为我”的集体主义精神。此外，在新钢集团这样的劳动力密集型企业，不仅需要员工有较高的技能水平，更需要员工有爱岗奉献、吃苦耐劳的精神，必须重塑新的人才观、重建新的人才培养机制。

二、星级员工、星级班组管理的内涵和主要做法

新钢集团为实现“打造绿色精品基地，成为基业长青、共享繁荣钢铁强企”愿景，基于公司“全员提素创星”要求，以“星级班组”、“星级员工”为载体，依据胜任力、职业生涯管理、马斯洛需求层次等人力资源管理理论，结合各单位实际，运用卓越绩效管理、现场星级评价、6S管理等科学有效的绩效管理方法，通过价值创造、价值评价、价值分配三位一体人力资源价值链管理，建立基层员工责、权、利、能四位一体人力资源管理体制，把难以定量的员工能力素质转化为可量化评价考核的岗位绩效，满足基层员工的自我实现需求，破解人力资源困境，实现普通员工、班组成长和企业发展的和谐共生、同频共振。主要做法如下：

（一）明确指导思想、目标、组织框架和工作思路

从2010年开始，根据新钢集团核心价值观和战略总体要求，半年内新钢集团召开了6次高层会议进行讨论，方案几经易稿，明确了创星工作的指导思想、目标、组织体系和工作思路，以基层管理创新推动企业战略实施。

1、指导思想。以“一切能为企业发展做出特殊贡献的人就是人才”为人才观，以“让全体员工共享企业发展成果”为发展观，以“有业绩才有实惠，有作为才有地位”为利益观，依靠星级班组和星级员工两个平台，通过引导员工持续改进、追求卓越，增强新钢集团核心竞争力。

2、工作目标。“十二五”期间，通过新钢集团全力推进，树立500个“三星级”以上班组、培养10000名星级员工、培养200名高级技师和1000名技师，使新钢集团高级技师人数达到300名、技师人数达到2000名，高技能员工的比例行业领先，将星级员工、星级班组管理打造成全国有影响力的人才品牌工程。

3、组织框架。将涉及班组建设和基层员工管理的办公室、工会、团委、党群工作部、纪委（监察处）、劳动人事处、科协、生产处、安全环保处、企业管理处、财务处、技术中心、机动能源处、武装保卫处、行政处等15个部门整合组建星级员工、星级班组管理横向管理团队，由董事长、党委书记任组长，党委副书记、工会主席和主管生产的副总经理为副组长，在劳动人事处设立办公室，统一负责员工队伍建设的协调以及日常事务。

各单位相应成立由党政一把手挂帅的评定工作委员会，结合单位实际，制订有自身特色的评定方案细则。

各单位下属车间、大班组也分别成立了评定工作小组，对星级班组、星级员工进行推荐和把关（见图1）。

4、工作思路。首先是“体现绩效”，即以班组、员工的工作绩效作为评星定级的重要依据，避免出现以考试论英雄、人情分现象、班组管理形式主义等问题；其次是“逐年推进”，即制定“十二五”期间星级员工、星级班组规划（见表1、表2），在科学规范的管理体系下，每年按一定比例逐步提升星级员工、星级班组数量，避免出现“洒胡椒面”、发展不协调等问题；其三是“持续优化”，即依靠民主管理方式，持续不断地收集基层一线员工的意见建议，持续改进完善评价体系和工作方案，使这项工作始终与 管理创新同步，与基层员工需求同向，避免出现管理失效的问题。

    三年来，新钢集团召开了6次公司星级员工、星级班组管理领导小组会议、6次全公司的工作推进会、6个座谈会。新钢集团组织了30场宣讲活动，举办了3期人力资源管理负责人培训班和16期班建员、班组长培训班。新钢集团

内部网、电视、报纸上开辟专栏宣讲政策、宣传班组、员工的创建经验与成果。已评定三星级以上星级班组375个，其中三星级班组310个、四星级班组65个，星级员工8166名，其中一星级员工4916名、二星级员工2466名、三星级员工593名、四星级员工191名。

（二）建立星级员工、星级班组的标准管理体系

新钢集团要求各相关部门将各自50余年来涉及员工技能素质提高、敬业爱岗、综合管理的工作的有效做法进行梳理，统筹纳入到星级员工、星级班组管理中，为提高工作效率，规定各个部门不允许再单独检查基层员工工作，客观上也减轻了基层的负担。

按照新钢集团提出的指导思想、目标以及工作思路要求，提出了员工胜任力基本要求，2年多来，15个相关部门对照群员工胜任力基本要求，策群力根据各自专业特点，采用问卷调查、单位经验总结等各种方式反复验证，形成了有新钢集团特色的班组团队、员工个人绩效标准，通过走访先进同行企业、查资料等方式，将班组和员工绩效水平分为车间级、单位级、公司级、省部级和国家级并分别对应一、二、三、四和五星班组或员工。

1、员工胜任力基本要求。基层员工胜任力主要包括五个主要方面（见图2）。

（1）思想品德好：拥护党的各项方针政策，遵纪守法，自觉维护国家和企业利益，熟悉公司企业文化，品德高尚，思想进步，廉洁自律，团结协作，关心同志、与人为善，社会公德良好，敢于同一切不良倾向或不法行为作斗争。

（2）学习创新好：熟悉岗位知识，勤学勤为，不断进步。

（3）岗位技能好：技术领先，胜任工作，精益求精。

（4）爱岗敬业好：认同企业，服从分配，吃苦耐劳、乐于奉献，以实际行动带动和激励周围员工努力拼搏，赢得员工信赖。

（5）工作业绩好：立足本职，勤奋工作，追求卓越，永创一流，在本职岗位上工作绩效优异。

2、班组团队绩效标准基础评价标准。包括基础工作及成员素质、工作绩效、文明生产三大项。各大项包含若干个小项，如“工作绩效”项，包括17个小项，总分100分（见表3）。

否决标准。包括六项，即未完成绩效考核指标、有轻伤以上责任事故、有生产设备质量销售事故、成员有因违规违纪受到处罚、成员有违反计划生育政策、成员有非正常上访或集体上访等。

必备标准。团队班组绩效是必备标准，“星级班组”按照评价结果共分五档，分别对应一星级班组、二星级班组、三星级班组、四星级班组和五星级班组。例如，五星级班组的必备标准为综合考评成绩在公司划定分数线以上、班组星级员工比例90%以上、业绩水平国内一流。即，必须符合下列条件之一：班组荣获全国五一劳动奖状、全总工人先锋号、全总学习型先进班组、QC成果等全国性集体荣誉；班组全年经济技术指标在全国同行业中位列前三名；班组运用先进操作法、小改小革、劳动竞赛等形式，全年累计创造效益500万元（含）以上；班组成员责任心强，避免特别重大设备事故、人身伤害事故、质量事故、环保事故等。

3、员工个人绩效标准。

否决标准。包括九项，即违法违纪者；违反劳动纪律受公司处罚者；违章发生轻伤（含）以上事故者或事故责任者；造成一般生产、设备、质量、销售、环保事故的主要或直接责任者；未完成绩效考核指标者；违反计划生育者；非正常上访或越级上访者；弄虚作假、考试舞弊、扰乱考场纪律者等。

必备标准。个人绩效必备标准分五档，分别对应一星级员工、二星级员工、三星级员工、四星级员工和五星级员工。例如，五星级员工的必备标准为员工综合考评成绩在公司划定分数线以上、具有本岗位国家职业资格一级且年度个人业绩国内一流，即具备下列条件之一：在评定年度内，创造了国家级同行业中公认的先进操作法，显著提高了劳动生产率，创造了国家级同行业最高生产记录或技术指标；技术上获得国家认可的重大发明创造或重大技术革新，并取得重大经济效益和社会效益；获得国家级科技成果（发明奖、科技进步奖）三等奖以上；在评定年度内，在全国一、二类技能大赛中分别获得前三名、第一名，在省级一类技能竞赛中分别获得第一名；发扬团队精神，所带徒弟成为公司技能骨干，在国内各类技能竞赛中取得优异成绩。

（三）建立基于绩效管理的星级员工、星级班组评定机制

3、员工个人绩效考评流程：

（1）单位依据新钢集团员工绩效考评总体要求结合实际制定办法评定一星级、二星级员工，评定流程（见图6）。

员工岗位绩效评价（50%）。班组长承担班组主要绩效指标，由车间领导负责班组长绩效评价，班组长负责班组员工绩效评价。每月依据员工绩效考评办法进行绩效考评，将考评结果排序，将排在前35%的确定为95分，将中间45%的确定为90分，将后20%的确定为85分。期末将每位员工每月评分平均，得出班组每位员工的期末绩效考评分，结果排序后报所在车间，作为车间推荐星级班组、星级员工的主要依据。

民主评价（20%）。由所在车间组织，期末对该员工的工作责任心（20分）、实际技能水平（30分）、工作态度（50分）进行考评投票。民主测评时去掉总票数10%的最高分票，去掉总票数10%的最低分票，班长评价分不去掉，统计最终结果。其计算公式为：

Σ每票得分

民主测评分＝

总票数（基数）×80%

如果所在班组人数不满7人的，直接统计最终结果。

车间将员工期末绩效考排序分与民主评价分按规定权重汇总，获得车间综合分，排序后按比例产生一星级员工并报单位。

单位考试（30%）。由单位组织对一星级员工进行岗位应知应会内容考试。将车间排序分与单位考试分按规定权重综合，获得员工单位综合分，排序后按比例产生二星级员工并按比例向公司推荐三星级(含)以上员工。

（2）新钢集团采用评审和考试相结合的办法评定三星级(含)以上员工，评定流程（见图7）。

评审。新钢集团星级员工、星级班组管理办公室组织对三星级（含）以上员工候选人资质、业绩材料进行评审。

新钢集团考试。评审合格的员工参加新钢集团组织的考试，考试内容包括企业文化、规章制度和评定年度内公司时事。

将单位排序分（70%）与新钢集团考试分（30%）综合，获得员工综合分，排序后按比例，单位主要工种（含苦脏累岗位）不低于70%、辅助工种不高于30%评定三星级(含)以上员工。

（四）星级员工、星级班组的激励机制

1、建立有新钢特色的员工职业生涯通道

2×2500立方米高炉

2×210吨转炉

1580毫米热连轧生产线

新钢集团300万吨薄板工程3号地一隅