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适应现代直升机业务发展要求的企业流程优化
信息来源:中航工业直升机所 发布时间:2015年8月19日 浏览:1901 次

   中国直升机设计研究所(以下简称直升机所),隶属于中国航空工业集团公司,创建于1969年,是我国唯一的以直升机型号研制和技术预先研究为使命的大型综合性科研单位,现有职工2800余人,其中专业技术人员2000余人,国家级和省部级专家20余人,是国家硕、博士学位授予单位,设有博士后科研工作站。江泽民、胡锦涛、刘华清、曹刚川等党和国家、军队领导人先后视察直升机所。直升机所被党和国家领导人誉为“中国直升机摇篮”、“中国直升机研究发展中心”。

     中国直升机设计研究所是直8、直9、直10、直11、直15、AC310、AC311、AC313等多个型号系列的总设计师单位及直升机预先课题研究的抓总单位,是我国直升机产业发展的龙头,有两个直升机生产基地中航工业哈飞和昌飞与之配套。全所有总体气动、强度、结构、旋翼、系统、航电武器、情报档案、计量理化、强度试验、飞行控制与工程仿真、计算机、五性及综合保障、适航、电气特设、综合技术、综合试验及飞行试验、无人机等21个专业研究室,覆盖了直升机设计、试验40多个专业。

一、适应现代直升机业务发展要求的企业流程优化管理的实施背景

(一)适应现代直升机发展对管理发展的要求

直升机产业是事关国防安全、经济民生和科技进步的高科技战略产业,具有知识密集、技术密集、高度综合集成的军民两用特点,而其研制难度大、任务起点高、周期短、风险大、战线长,需要在有限的时间内高质量地完成高风险的科研项目,这对于直升机所管理能力提出了严峻挑战。

国家低空空域改革和开放步伐的正在加快,市场对直升机的需求十分迫切,在警用航空、森林消防、海上救助、紧急医疗救护和电力作业等直升机主要应用领域,需求将大幅提升,直升机市场快速发展给现有研究所的管理模式带来了巨大挑战。

直升机新技术发展速度越来越快,传统的基于职能的企业管理越来越难以适应技术发展的需求。因此,尽快建立起与现代直升机研发体系相适应、融合,符合市场需要的企业管理流程标准,增强风险防控能力,提升流程运行效能,逐步实现企业管理的流程化、精细化、标准化就显得尤为重要。

(二)现实的企业管理模式的差距日益凸显

航空工业企业管理从引入前苏联的管理模式起步,建立了一套较为完整的内部管理制度,但在企业管理模式上,长期以来将管理理解为通过计划、组织、人事、指挥和控制各种职能的发挥,仍然处于传统的人力密集型、数量规模型管理阶段。与国外先进航空企业对标发现,我国航空企业在适应组织外部环境和内部条件的变化,有效地整合、配置和利用有限的可获资源等诸多方面还有较大差距。

新型工业化时代企业面临着具有高动态、多维度、复杂性特征的复杂多变环境,构建和提升流程能力是企业的应对之策。直升机所作为中国唯一的直升机设计研究所,承担着发展中国直升机工业排头兵的重任,是中国直升机核心技术最重要部分和产业升级的支撑力量。为了能够更加快速适应低空开放、军民融合发展的外部环境,以及直升机业务整合、产业布局调整的内部环境,直升机所需要开展适应业务发展要求的企业流程优化项目,以确保战略及时调整以及快速落地执行。

二、适应现代直升机业务发展要求的企业流程优化管理内涵及主要做法

二十一世界的企业管理不但瞄向结果,更加关注过程。流程管理的核心是流程,本质是构造卓越的流程。直升机所参考流程管理等相关管理理论,结合自身实际发展需求,确定了企业流程优化管理的目标——通过规范业务流程、理清职责边界,实现业务流程管理的可视化、规范化和标准化,建立了企业管理流程体系,可以概括为流程梳理、流程扫描和诊断,流程优化几个部分。

直升机所确定了流程梳理的两个层次,依次开展了流程结构梳理和流程内容梳理,形成了直升机所整体流程结构框图、业务流程图、流程说明书,实行了直升机所业务流程的显性化和统一规范性描述;在此基础上,直升机所把业务流程按照流程属性分为战略类流程、核心类流程和支持类流程三类进行扫描评估,发现存在的问题和改进方向;然后根据业务流程扫描的结果进行系统优化,从流程内容和流程环境等各方面,综合考虑于业务流程的执行、控制、考核等环节,并对于业务流程运行有很大影响的部门职责、岗位职责、规章制度、信息化规范等内容进行优化,提升流程运行效率。

(一)流程梳理

直升机所将流程梳理分为两个层次的梳理,首先对整体流程逻辑结构进行梳理,弄清楚流程的逻辑关系和组织结构,保障流程梳理的系统性;然后对末端流程的内容进行梳理,弄清具体流程的运行过程,保障流程梳理的合理性。通过两个层次的梳理,形成直升机所的流程网络全景图,为后续流程优化和流程管理奠定基础。

1、流程结构的梳理

直升机所将业务流程按照其逻辑层次进行逐层细分梳理,制定出流程结构梳理表,以形成整个直升机所的业务流程网络全景图。直升机所业务流程框架分为9大业务域,包括45条1级流程,91条2级流程,704条3级流程。为整个流程梳理和优化确定了整体目标和方向。以其中的科研管理流程为例,第一步梳理出二级流程,有科研计划、科研经费、科研合同、综合统计等四个二级流程;第二部再梳理出13个三级流程。如其中的科研计划就有计下达、计划执行、计划调整、计划考核等4个三级流程。第三步对每个3级流程做流程概述,并明确其输入和输出。

2、流程内容的梳理

流程内容的要素一般包括输入、活动、活动结构、输出结果、客户和价值。 根据流程内容要素,制定下发流程描述表,进行流程情况调查,了解末端流程的详细情况。

为规范各单位的填写,保证流程调查效果,针对性制定了详细的填写说明,对所列出的指标如何填写进行明确和规范的要求。

 流程及其活动描述原则

◆每个末级流程应该至少包含两个流程活动。

◆要遵循输出数据完整性原则,每个输出数据应该只由一个流程输出,而不应该由多个流程输出。

◆对于那些输出表单,流转的流程活动有80%以上相同的输出数据,建议将输出这些输出数据的多个流程合并为一个流程。

◆流程活动要保持颗粒度一致原则,一般一个岗位在某个地点、一定时间、单独完成的工作可以抽象为一个活动;若一个活动需要多个不同岗位共同完成,则该活动需要细化,即对该活动进行拆分。

= 2 \* GB2 表中的术语定义

◆流程序列号:依据流程序号制定规则制定的流程序列号。

◆流程描述:用于描述流程的主要活动过程、作用,目的等。

◆流程发生频率:表示单位时间内流程发生的次数。流程发生的频率有5种:年度,半年度,季度,月度,发生时。

◆流程主责部门:描述流程的主要职责管理部门。

◆流程存在的问题:描述当前流程存在的问题。

◆流程编制人:表示流程建模人员。

◆上游流程 :若A流程的结束事件是B流程的起始事件,或者A流程的输出表单是B流程的输入表单,那么A流程是B流程的上游流程。

◆下游流程:在上游流程的定义中可以看出,B流程是A流程的下游流程。

◆流程起始事件:触发流程启动的各种业务状态,一般用动词的完成时态表示。

◆流程的结束事件:流程结束的各种业务状态,一般用动词的完成时态表示。

◆活动名称:指一个流程中流程活动的名称。

◆输入表单:主要是指完成当前流程活动所需要的各种表格和文档。

◆执行依据:主要是指完成当前流程活动所需参照执行的各种规章制度、管理办法、实施细则。

◆输出表单:主要是指当前流程活动执行之后输出的各种表格和文档。

◆执行岗位:是指完成该项流程活动的执行者,每项流程活动的执行者尽量定位到岗位,如果无法确定岗位可定位到相应的职能部门。

◆支持业务的IT系统:主要是指在开展当前流程活动时,辅助完成该活动的业务系统或者业务系统的功能模块,这类业务系统,比如OA、人力资源管理系统等。

◆业务知识点:完成该步骤所需的经验、知识。

◆最长时间:完成该活动所需要的最长时间。

◆最短时间:完成该活动所需要的最短时间。

3、流程建模

在前期梳理流程结构和内容的基础上,进而运用专用高效的流程管理工具(ARIS软件平台)组织开展业务流程建模工作,绘制流程图,完成业务流程初步梳理工作。

按照“易于理解、便于实施、快速查找、实时纠错”的原则,在绘制流程图的同时,对流程所涉及的规章制度、工作表单、工作岗位、考核标准、风险控制、知识点等进行详细描述和说明,形成该业务流程说明书,分基本信息和内容信息两个方面,反映业务流程的工作全貌。现以委托招标流程说明书为例,流程基本信息如下:

委托招标流程的上下游流程:上游为项目启动流程,下游为合同签订流程。

 流程的主责部门、主责岗位:主责部门为招标办,主责岗位是招投标主管。流程涉及部门:有项目管理部门、招标代理机构等。

 流程平均流转周期:约50天。流程平均流转频率:委托招标流程每年工作大约在100余项。

 流程中需要用到的工作表单:《货物需求一览表及》《技术规格表》《招标文件变更审核表》《标前预备会记录表》。

流程内容信息:委托招标流程环节总共分为项目启动、供应商审核、招标代理、召开标前会、开标评标、定标发标、资料归档七个主要环节,对每个环节工作要点进行了比较详细的描述,明确了对于各环节的考核要求,对各环节应输出的结果予以了说明,对各环节可能存在的风险进行了提示,对可能用到的知识、经验、规章制度给予了提醒。

4、整理汇编形成流程工作手册

直升机所花了近一年的时间,梳理流程体系中流程条目的数量为1828条。研发流程条目数量为1124条,完成流程建模的研发流程为310条。其中管理流程条目的数量为704条,完成流程建模的管理流程为316条。通过流程梳理,形成了系统清晰的业务流程体系结构,编制了内容比较全面完善的流程说明书,按照部门分类整理汇编形成了流程工作手册。

(二)流程扫描

直升机所把业务流程按照流程属性分为三类,战略类流程、核心类流程和支持类流程,针对每一类型的流程特点进行扫描,以发现主要问题,找到流程优化的方向和重点。

1、业务流程分类

直升机所把业务流程分为战略类流程、核心运营类流程和支持类流程。

 战略类流程:

直升机所的战略管理流程和内控监督管理流程就属于这类流程。该类流程是企业制定和执行战略的一系列流程,流程服务对象是管理层、社会、公众与政府部门等,主要特点是面向整体层面,关注全局的资源优化配置,追求整体收益最大化、协同性、长远性、风险防范性等,强调对社会责任、法律的遵从和风险的有效防范。

核心运营类流程:

直升机所的核心运营类流程包括研发流程、科研管理流程、质量管理流程就。该类流程是从开发顾客需求到满足客户需求的一系列流程,流程服务对象是市场与客户,其目的在于为客户提供需要的产品,关注客户满意、效率、质量、成本等,

 支持类流程:

直升机所的支持类流程包括人力资源管理流程、财务管理流程、行政管理流程、党群管理流程、后勤保障管理流程。该类流程是为战略类流程和核心类流程地顺利实施提供保障的流程,流程服务对象是企业内部业务部门和管理部门,该类流程的特点是为内部业务部门和管理部门提供资源保障和管理服务支持,确保核心流程的价值增值最大化和战略类流程持续发展。

2、流程扫描质量评估

直升机所通过流程质量评估的方式开展流程扫描,综合考虑包括流程活动、流程特点、流程匹配性、质量、流程、逻辑性等众多流程因素,从流程框架设计、流程要素全面性、流程展现能力、流程体系集成性能等四个维度来设计流程扫描质量评估表。邀请流程上下游客户、流程主责部门、流程参与部门和外部专家组成团队,对于业务流程进行打分获得流程扫描数据,为流程优化提供数据和支持。

3、流程扫描结果

 战略类流程

战略性流程关注的是涉及企业长期发展命题及企业运营管理的流程,在流程内容上,既包括中长期战略的制定、分解,市场战略与营销计划的制定,以及存在于全所各个业务角落的风险的识别、评估、应对与考核,也包括对领导干部、部门负责人、经营运行情况等进行内控与监督管理。

 核心运营类流程

核心运营流程是直升机所价值增值过程的直接体现,核心运营流程承载的内容就是价值创造的过程,也是我所业务模式的重要表现形式,更是流程管理关注、分析乃至逐步改进的重要环节。

 支持类流程

支持类流程是是保障直升机研制工作顺利进行、战略落地执行的重要基础工作。,流程整体情况呈现业务较为分散、参与单位多。

(三)流程诊断

1、流程诊断方法

在对于直升机所业务流程进行诊断时,采取了系统的诊断方法,不仅对于流程内容进行诊断,同时还要将业务流程与组织、岗位、制度、信息系统等要素进行匹配性分析,从多个维度对直升机所的业务现状进行诊断,全面了解流程运行的问题和改进方向。

2、流程诊断结论

 流程与组织的匹配性分析

直升机所跨部门的流程有306条,部分跨部门的流程涉及的部门比较多,流程主责部门不清晰就容易出现推诿扯皮现象。建议进行组织机构的设置调整,通过机构设置优化和部门职能调整。

流程与岗位的匹配性分析

A组织决策职责分工不够明确

对所领导的岗位职责进行了梳理,需要所领导参与决策的流程有117条,所领导参与决策的业务比重达37.03%。在这117条决策流程中,其中需要所领导群决策的流程有38条,而需要所长直接进行决策的流程有68条,所长在决策工作中的比重达58.12%,由此可以看出,所领导很忙。

由于领导包揽了较多决策责任,尚未建立结构化的体系,最终可能导致错过决策的最佳时机。建议明确各审批岗位决策职责,去掉不必要的审批环节。

B部分岗位职责较为模糊

对直升机所12个核心管理部门职责和岗位职责进行了系统梳理。分析结果显示:20.4%岗位的职责尚未给出明确定义,17.2%的岗位没有可参与执行的流程,岗位职责应当进一步优化调整。

 流程与制度的匹配性分析

A-业务流程与制度关联性不足

制度与业务流程有着密切的关系,制度须依托于业务流程,业务流程需要制度保障。发现制度体系与业务流程之间存在较多的空白区域,没有形成紧密的呼应关系,其中有93个业务流程缺乏制度支撑,制度体系本身对于业务流程描述缺乏规范性要求。

B—业务流程执行监控力度低

业务流程执行监控力度低,存在大量超越流程、绕开流程的现象,。究其原因,当前大部分业务流程的执行过程都是通过制度进行约束的,只能通过人工方法进行对流程执行情况进行检查。

C表单应用不够规范,存在一定的随意性

业务流程在采集数据源过程中,约39.58%数据是用工作表单进行记载和规范的,大部分数据的记录还是使用随意性较大的文档,缺乏一定的规范性。

 流程与IT系统的匹配性分析

A—业务流程自动化程度低

通过业务流程梳理工作,发现全所业务的自动化程度低,有业务系统支持的业务流程不超过30%,绝大数流程仍在手工流转。

B—业务流程执行存在系统断点

通过流程梳理工作,发现业务流程存在系统断点。直升机所建立了各项主要业务的应用系统,但缺乏各系统流程的有效集成接口,难以实现数据共享和流程对接,也就是使业务流程的执行出现系统断点。

(四)流程优化

直升机所的流程优化主要分为两个部分,一是业务流程体系内部的优化,对于业务流程的执行、控制、考核等环节进行优化;二是指业务流程环境的优化,对于业务流程运行有很大影响的部门职责、岗位职责、规章制度进行优化。这样既可以优化流程内容,也优化流程环境,使得整个业务流程体系从内而外都处于一个比较健康的状态。

1、流程优化的方法

 以业务改进为目标进行流程优化,优化流程必须体现节约成本、提升效率两个方面的内容。

 分级进行流程优化:具体为按照流程的层次进行分步骤优化。

首先,进行流程框架体系的优化,侧重于流程域的宏观层面,重点分析流程涉及的部门职责、资源配置、业务模式等顶层,改善流程组合运行模式,找到流程运行的断点和瓶颈,予以综合考虑和系统解决。

其次,进行末端流程的优化,对于业务流程运转的模式、岗位、流转等进行深入讨论,找到制约流程顺畅运行的因素,予以逐步改进完善。

 持续优化。将流程优化作为一项长期的工作,鉴于流程本身也随着内外环境变化而变化,十分必要建立长期的持续改进的流程优化机制。

 通过“workout”收集优化意见

直升机所借鉴了精益六西格玛“workout”评审方法来收集优化意见,组织参与流程的各方人员来成立评审团队,有利于从各个角度来收集流程优化和改进的意见。主要方法和步骤如下:

A—定制化组建流程评审团队

针对具体某个流程的业务相关性,组建包括流程管理部门、流程实施部门、使用者代表、精益六西格玛指导者等流程评审团队,其中精益六西格玛指导者负责引导流程评审团队按“workout”工作流程开展工作。

B—实现流程的现场显性化

按流程的不同流转环节,并通过贴纸、连线等方式实现流程流转状态的显性化,梳理出各环节之间的逻辑交联关系,明确每个环节的主责岗位。

C—参与者提出流程运转过程中存在的问题

参与者从各自职能或岗位的角度,提出当前流程运转过程中存在的问题,并进行现场记录、显性化。同时,按不同问题的类型进行分类。

D—从不同维度考虑问题改进的效益性

参与者从发生的频度、改进的难易程度、预期的效果等不同维度,对所有列出的问题进行打分评估,讨论确定应实施流程改进的方向。

E—针对确定的流程改进方向,提出改进措施

按确定了的流程改进方向讨论改进措施。按改进措施修改原有的显性化流程,并通过模拟运行的方式,对改进措施进一步验证。

2、关键业务流程筛选

直升机所的业务流程众多,因此决定选择关键业务流程进行优化。直升机所采取流程改进优先级评估确定关键业务流程,提出分别从风险和收益两个维度综合评估流程改进与优化优先级,每个维度包含四个参考指标。

在进行评估时,邀请管理层、业务人员、外部专家等各类人员进行打分评估,对于收益高风险低的业务流程可以优先进行评估,流程优化评估得分与行动对应关系示意如图1所示。



1 流程优化评估得分与行动对应图

3、流程优化实施做法

根据流程扫描和流程诊断的结果,综合考虑成本、效率、职责,从业务流程体系和业务流程环境两个层次实施流程优化。

业务流程体系

建立了较完善的直升机所业务流程体系框架,形成了富有逻辑关系的流程逻辑结构,并通过实施流程扫描、诊断发现了现有流程的大量缺陷,并针对性地进行了修订完善,据统计将近超过80%的业务流程的内容进行了不同程度的修订完善,其中重大内容修订超过30%,同时编制了系统化、内容丰富的流程图和流程说明书,形成了流程工作手册,把岗位职责、组织机构、工作标准、知识经验和风险防范进行了有效集成。通过这些工作,直升机所的流程管理实现了由经验级向规范级的跃进,为进一步实现科学高效的精细化管理奠定了良好基础。

业务流程环境

A—根据流程管理优化的要求进行了组织机构调整

直升机所对于组织机构中不适应流程的部门,按照“业务理顺、做实、运行高效“的原则进行调整、重组和整合,对于各相关部门的职责进行了系统修订,修订部门职责205条,从组织设置和职能上为业务高效运行奠定了基础。部分举例如下:

2 采购流程的执行部门多元化,缺乏一个明确的主责部门,缺乏标准化的采购流程,采购流程执行效率较低,成立采购管理部,明确流程和职责。

2 航空产品管理流程与军品管理流程混淆,执行环节不适应市场化发展的要求,需要进一步明确细化航空产品的管理流程,按照市场化的要求来实施航空产品管理,成立航空产品部,明确流程和职责。

2 技术支援管理的流程不清晰,缺乏统一抓手的部门,时有推诿扯皮的现象,技术支援的现状不能满足客户需要,成立技术支援部,明确流程和职责。

2 基建处和机动处的工作界面不清,业务流程交叉很多,相互存在推诿扯皮现象,执行效率不高,合并机动处和基建处,成立运行保障部,明确运行保障的业务流程和职责。

B——根据流程管理优化的要求对于岗位体系进行完善

从流程管理的视角,去审视岗位的职责,包括岗位参与执行的流程,在执行流程过程中使用到的制度、工作表单、支持业务开展的信息系统等,从而形成流程—岗位视图,对于岗位说明书的内容进行适应性修订,符合流程优化的要求。

C—根据流程管理优化调整组织修订制度

直升机所根据流程扫描诊断中发现的问题,与流程梳理同步开展制度体系建设和完善,历时1年最终完成规章制度体系修订、发布工作,制度数量由梳理前近400个瘦身到233个,制度体系与业务流程体系实现紧密相关,为直升机所业务流程运行奠定了坚实的制度保障。科研管理流程和制度对应关系。同时制度体系进行完善,将制度体系完善为制度、办法和实施细则三个层面,实施细则重点说明详细的业务流程。

D—根据流程管理优化的要求对于信息系统架构进行完善

对于支撑业务流程的信息系统进行全面梳理,完善了信息系统架构,并对于后续信息系统发展规范进行了修订。

三、适应现代直升机业务发展要求的企业流程优化管理实施效果

(一)通过流程梳理和优化执行,规范流程结构,优化流程逻辑,实现流程管理成熟度从经验级向职能级、规范级的提升:

按照“统筹规划,自上向下”的原则,构建业务流程域,开展流程建模和优化,编制了详实规范的流程图和流程说明书,对业务流程中所涉及的规章制度、工作表单、工作岗位、考核标准、风险控制、流程知识和经验等进行了详细描述,逐步构建了较为完善的直升机流程管理架构。对照企业流程成熟度划分标准(APQC(美国生产率与质量协会))模型(如图2所示),初步实现了直升机所流程管理成熟度从由经验级向职能级、规范级的提升。

2 企业流程成熟度划分标准(APQC(美国生产率与质量协会))

(二)通过流程管理优化,促进管理业务信息化应用

通过企业管理业务流程优化,筛选出适合信息化推进的管理业务流程,制定整个管理信息系统工作计划,按照流程优化的结果积极推动流程“固化+优化+信息化”工作,全面推进包括项目管理、决策支持管理、质量管理等核心业务管理流程的信息化工作,极大地提升了直升机所管理业务的工作效率,并保障了流程执行刚性,为全面完成各项繁重的直升机所科研生产任务奠定了坚实基础。

1、项目管理系统升级

完善了计划管理、人力资源管理、计划考核等部分功能,实现对所有科研计划的下达、分解、执行和监控,达到了对项目的范围、时间、质量等方面的有效管理。

2、决策支持系统:

实现对人、财、物、项目计划管理等相关数据的统计、分析与展示。 开展数据分析处理,对多种决策方案进行优选,能够及时形成较为全面的管理数据报表,并根据统计学原理进行数据挖掘和分析预测,为单位提供有力的决策支持。

3、质量管理系统:

实现对流程、体系文件、质量问题等管理功能,实现了质量体系业务流程信息化、统计分析自动化。

4、经费管控一体化平台

构建集成网上报销、资金计划、预算管理、合同管理四大模块为一体的、高效协同的经费管控一体化平台,完善经费管理体制,实现经费管理集中、反映及时、过程可控和风险预警目标。同时,做好该平台与项目管理、人力资源管理、固定资产管理等多系统的同步联动,建立同步维护、同步更新、数据共享的“联动机制”,实现关联业务紧耦合,以财务价值链贯穿于直升机所生产经营各环节,围绕价值纽带实现人、财、物的集约化管理。

5、固定资产管理信息系统

实现资产申报、审批、调拨、报废、资产盘点等业务流程的信息化。提供与财务、计量、试验数据、人力资源系统、门户等管理信息系统的应用接口,实现相关数据系统的资源整合和共享及资产信息集中、分层管理,为全所资产利用、开发与管理提供决策支持。

6IBSC战略管控平台

打通了从计分卡的形成到绩效展现的数据流,实现了作为战略与行动计划桥梁的考核指标,及指标重要性程度、考核时间、考核责任部门等要素信息间的深度融合,并最终以全面绩效形式展现。

7、其他信息系统工作计划

参考流程管理优化的结果,后续还将陆续开展军工固定资产和自有资金项目管理、预算管理、采购管理以及供应链(ERP)管理等管理业务的信息化推进与实施工作。

(三)经济效益和社会效益

1、经济效益显著

企业管理业务流程优化成果目前已全面应用于直升机所管理活动,规范了管理行为,提升了管理效率,并全面融入直升机所实际业务,产生了显著的经济效益。采用相关因素合成计算法(PCP),产生的直接经济效益在2329万元以上。

 通过企业管理业务流程优化,完善预算控制体系,资金效益显著

形成了包括业务预算、资金预算、投资预算和部门预算等全体系预算,实现了所有经济业务均纳入预算管理的目标。强化预算执行刚性,将“可控成本”关口前移,实现项目成本由“沉没成本”向“可控成本”的转变。采用单项因素直接测定法(MTP),成果应用后,较实施前获得资金收益400多万元。

 通过企业管理业务流程优化,实现资产信息化管理,资源配置持续优化

实现1.18万余项、22.8亿元固定资产的信息化管理,并首次规范了低值耐用品台帐的建立。按照“统筹安排、保障重点、分类调配”的原则,对全所的固定资产和低值耐用品进行合理调剂,分类调剂办公自动化设备100多台套,调配盘盈办公桌近200多套,采用单项因素直接测定法(MTP),成果应用后,较实施前节约资金244余万元。

 通过企业管理业务流程优化,系统构建直升机所价格控制体系,多管齐下降本显成效

系统考虑项目审价、招标、谈判、集中采购等价格控制链的构建,各控制环节相互协调,互为补充,一系列降本增效改进措施得到落实。其中,创新审价管理模式,核定产品供货最高单价,对日常采购项目实行定点供应商管理。首次以制度形式明确标前会工作机制,强力推进合理低价评标方法的应用。通过规范合同谈判行为,提出并落实项目成本分析机制。通过全所物资的集中采购,集中资源提高采购效率。上述价格控制体系的构建,采用单项因素直接测定法(MTP),成果应用后,较实施前降低或节约成本约1838余万元。

2、社会效益巨大

直升机所借鉴最新管理成果,对于航空企业管理进行了前沿性的探索,取得了较为丰富的流程管理优化成果,对于航空企业具有较强的适用性和推广价值,可以在较大范围内进行复制、推广和借鉴,应用价值高。

该成果受到中航工业集团公司的高度评价,并将在更大范围内进行宣传和推广,积累企业管理知识资产、强化品牌价值、形成强大的管理输出能力,为直升机所持续推进管理改进和管理提升创造了不菲的价值,为打造中航直升机的品牌做出了重要贡献。(成果创造人员:禹彬彬 江云飞 赵伟华 李文星 戚春明 周景翔 韩志忠 夏薇萍 欧阳圣旺 艾晓玲 王胜军

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