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地方国有企业海外项目跨文化管理
信息来源:中鼎国际工程有限责任公司 发布时间:2015年12月22日 浏览:3456 次

地方国有企业海外项目跨文化管理

中鼎国际工程有限责任公司

 

 

      中鼎国际工程有限责任公司(以下简称“中鼎国际”),是江西省能源集团权属独资国有企业,是集建筑施工、矿山隧道建设、煤电等能源投资、勘探设计、房地产开发、劳务及进出口贸易等产业于一体的综合性跨国经营企业。其前身---萍乡矿务局出国办公室于1990年开始组织赴阿尔及利亚分包水利灌溉工程,从此走上海外创业发展之路,到2006年12月,萍乡矿业集团将旗下的国外工程公司、建筑安装公司、房地产公司、设计院、矿建公司等五家单位整合正式组建中鼎国际。经过25年的海外风雨历程,中鼎国际成为全国第一家到海外承包工程的煤炭企业,全国第一家在海外投资煤矿的企业,世界第一家在印尼这个煤炭大国以井工方式开采煤矿获得成功的企业。目前,中鼎国际在 12个国家、国内18个省(区)、54个地市有在建在营项目242个,从业人员8000余人,其中国外从业人员4000余人,外籍员工所占比例超过国外从业人员的50%。2014年实现利润1.5亿人民币,其中海外业务实现利润约为9900万人民币,占利润总额的66%。

一、地方国有企业海外项目跨文化管理实施背景

(一) 是在硬实力劣势状况下谋求海外发展的需要

上世纪九十年代,井下煤矿已开采近百年的萍乡矿务局,面临资源枯竭、人员过剩的困局,为了17万职工家属的生存发展需要,专门成立出国办公室开始探索从“地下走向地面,从国内走向国外”的发展之路。从最初义无反顾“走出去”分包其他企业的工程,到诚信经营“走进去”以自己的名义承揽工程,最后绿色友好“走上去”成为国际工程承包领域占有一席之地的跨国经营公司,“三步走”让身为地方国有煤炭企业的中鼎国际无论产值、利润、规模均较成立之初大幅增长。

但随着经济全球化进程的加快和国际工程承包领域竞争的日益激烈,尤其近年全球经济低迷,导致许多发达国家的工程承包企业也更加积极走出国门,参与到国际市场的竞争之中,从而使中鼎国际在国际工程承包市场的竞争对手日益增多且日益强大。中国政府“走出去”战略的实施,中信、中建、中铁等央企也大量涌入目标市场。国内外竞争对手,或在政治、地缘上,或在资源、技术、人才上,或在政策、综合实力上占有明显竞争优势,作为中国内地地方国企的中鼎国际与他们的竞争明显不在同一起跑线上。在硬实力与众多竞争对手相比处于明显劣势且一时难以根本性突破的状况下,中鼎国际只有通过加强跨文化管理,与所在国政府和合作者携手互利共赢,提升中鼎国际的文化影响力,在国际竞争市场上树立有责任、有担当、有文化、有专业能力的企业形象,形成不亚于甚至往往超越硬实力功效的“软实力”,才能实现海外发展。

(二) 是主动应对海外复杂环境及不同文化的需要

中鼎国际从最初只在一个国家承包工程到目前在12个国家有在建在营项目30多个,从最初只有中国员工与所在国员工一起工作到现在第三国劳务的同时加入。不仅不同国家间在政治制度、法律法规、经济发展、宗教信仰等方面存在差异,在中鼎国际工作的各国员工受教育水平、思维方式、行为习惯等方面也存在不同程度的差异,这种难以改变的“文化差异”决定了海外项目生存发展环境的异常复杂性,也给中鼎国际的管理提出了极大的挑战。分析研究文化差异,寻找超越文化冲突的企业目标,以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则,挖掘多元文化互补、杂交的潜能,从而实现多元文化协调,形成海外项目工作合力的跨文化管理成为主动应对海外复杂环境及不同文化的需要。

(三) 是提升中国企业国际形象的需要

随着中国经济的日益强大,迈出跨国经营步伐的中国企业在资本实力上常常处于强势地位,但市场意识、管理规范、经营理念却不尽成熟,许多企业普遍看重固定资产等有形生产要素而轻视跨文化管理和跨国经营战略的研究,致使在国际工程承包领域,中国企业大多处于中低端地位。别有用心的“中国威胁论”和“中国海外资源掠夺论”, 加深了对中国企业的怀疑和偏见,也直接影响到中国企业的国际形象。作为一个走出去参与国际市场竞争20多年的中国企业,中鼎国际需要主动为中国和平崛起担负责任,用绿色友好、讲规则守契约、诚信公平、创新开放等企业个体形象,为提升中国企业的整体国际形象尽一份力量。

二、地方国有企业海外项目跨文化管理内涵和主要做法

地方国有企业海外项目跨文化管理的内涵是:在海外工程项目运行过程中,保持自身文化内核,在坚持企业发展战略、人性化价值理念、市场导向原则的基础上,采取文化主导、文化融合、文化适应等不同策略,强化跨文化沟通,克服跨文化冲突,整合项目相关各方文化优势,形成海外项目工作合力,实现海外项目的成功运营,不断提升企业的国际竞争力,提升中国企业国际形象。

具体作法如下:

(一) 确立跨文化管理的工作思路

作为跨国经营企业,要在国际工程承包市场竞争中取胜,必须实施跨文化管理已成为中鼎国际的一种共识。基于这一共识,中鼎国际确立了跨文化管理工作思路。

1. 提炼并保持中鼎文化的内核

中鼎国际脱胎于萍乡矿务局,其前身安源煤矿于1898年由德国人设计建造,是近代中国开放最早的工业企业之一,血液中流淌着“创新”的基因,安源工人大多来自于湖南,湖湘文化中的“执着、团结”的特质,以及煤矿工人“特别能战斗、特别能吃苦、特别能攻坚、特别能奉献”的四特精神在中鼎员工身上得到了传承和集中体现。二十多年国际工程承包征战历程中所吸纳的 “开放、包容、大气、冒险、担当、诚信、创新”的海洋文化基因和开阔的国际化视野,相互融合,形成了养育中鼎国际企业文化的优质土壤。

中鼎国际从中提炼出“吃苦耐劳、执着奉献、诚信合作、创新担当”等基本文化要素作为自身企业文化的内核,与所在国文化及第三国劳务带来的第三国文化相互交汇、融合,形成中鼎国际海外项目独特的文化,在海外项目运营和跨文化管理中发挥了重要的作用。

2. 明确跨文化管理的原则

推进和实施跨文化管理,目的就是为了更好地实施公司发展战略,实现各海外项目的发展目标。为此,中鼎国际确立了坚持企业发展战略和项目发展目标、坚持人性化价值理念和坚持市场导向的“三坚持”原则。

3. 明确跨文化管理的策略

在实施海外项目过程中,必将面临员工、合作伙伴、政府和社会各界公众等不同的利益相关方,在与项目接触交流过程中各自扮演角色的不同,决定了必须采取不同的文化融合策略。

在对外籍员工(包括属地员工及第三方劳务)的管理中,中鼎国际采取文化主导的策略。

在与具有一定的社会地位和经济实力的合作伙伴、业主、监理、设计单位等所在国合作相关方的沟通交往中,中鼎国际采取文化互补的策略。

在与项目所在国、所在地政府部门、当地社会普通民众等交往过程中,鉴于他们保持自身文化的强势地位,中鼎国际采取文化适应的策略。

4. 加强跨文化管理的组织保障

中鼎国际实行总部、海外经理部、项目部(组)三级跨文化管理制度,并派驻督导组对海外项目的跨文化管理工作巡视督导。

5. 完善跟进、评估与持续改进机制

以海外工程专题会、现场文化管理案例分析会、海外项目检查考核、评比等方式对项目跨文化管理进行跟进、评价与持续改进。

(二) 以文化融合为先导,推进人力资源属地化管理

针对一般国家对国外承包商往往会设置一定技术和市场障碍等情况,为能充分利用当地人力资源和政策法律环境,降低企业运营成本、规避经营风险,中鼎国际以文化融合为先导,推进人力资源属地化管理。

1. 制定人力资源属地化配置方案

对所在国及第三国政策、国情、文化进行研究分析的基础上,结合企业自身、所在国所在地、第三国劳务等实际情况,制定相应的人力资源属地化配置方案并对海外项目进行分类指导,采取案例分析、经验交流等方式进行推广。中鼎海外项目聘用了所在国和第三国劳务2000余人,通过人力资源属地化管理“取长补短”,减少沟通障碍,提高劳动效率,促进项目顺利实施。 

以印尼朋古鲁煤矿投资项目的人力资源属地化配置方案制定为例,项目部根据印尼政治环境较为稳定、劳动力资源丰富,多信仰伊斯兰教,国民工作勤勉度相对较高,以及每输入一个中国劳工必须同时雇用4名当地员工的规定,针对印尼在煤炭井工开采技术及安全管理方面处于空白的现状,按管理人员、专业劳务两个层次制定相应的人力资源配置方案。

(1) 管理人员

选聘当地有一定知识水平和管理工作经验的人员担任人力资源相关部门的管理人员。加强对他们的培训,使他们尽快熟悉和适应中国企业的管理文化和管理模式,明确中鼎的企业目标和企业文化。充分发挥他们熟悉当地政治、经济、财税、法律、技术标准和文化习俗,具有信息和人脉关系等优势管理属地员工,使项目在当地站稳脚跟甚至进一步拓展市场。 

(2) 专业劳务

印尼在煤炭井工开采技术及安全管理方面均是空白。中鼎国际坚持相应的跨文化管理指导原则,组织国内专业技术人员采取“师带徒”的方式,以实际操作为主进行针对性的专业培训,培训出了一大批井下采掘、皮带、溜子工、钳工、电工、挖机司机等岗位的印尼员工。现在印尼工人数达420余人,超过了中国工人人数,形成了一支符合煤矿生产安全要求相对稳定的专业劳动力队伍。

2. 将文化培训作为项目人力资源属地化管理第一要务

中鼎国际海外项目部注重利用各种会议和工作中的具体案例,对全体员工尤其是属地员工和第三国员工进行文化敏感性训练。将中外具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的培训,打破他们心中的文化障碍和角色束缚,增强他们对不同文化环境的反应和适应能力。

(1) 文化宣贯

将中鼎国际项目管理制度、行为规范、统一的企业形象识别系统以及中国员工认可的“吃苦耐劳、执着奉献、诚信合作、创新担当”等基本文化要素,通过现场展示、培训宣贯、舆论引导,模范人物的榜样示范,以及规章条例、奖惩制度、管理方式等制度约束,变成项目所有员工共同认可的价值观,变成中鼎各国员工在法律劳动契约之外与海外项目的一种“心理契约”,成为整个项目组织的基本观念和文化,外籍员工也逐渐适应并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

(2) 工作环节和管理制度培训

以情景模拟关键工作环节的方式对属地员工进行培训,让员工学会处理问题和困难的方法,并有意识地按中鼎文化的特点思考和行动,提高自己的适应能力。针对性地对出勤奖励、薪酬评级、先进评选等激励措施和缩短试用期和合同期、规范评级考核等制度进行培训,引导外籍员工逐步适应、自觉遵守“中国式”的项目作业作息方式。

(3) 语言学习

中鼎国际海外项目部还会因地制宜的开设语言学习课程,让外籍员工与中国员工相互教学,在学习中增进交流。教学内容力求实用,包括日常用语、手势、符号、礼节和习俗等,以提高中外员工对不同文化的适应能力。以阿尔及利亚奥兰项目部为例,同一个项目部就开设了法语、阿语、越语、中文四种语言课程。

3. 注重与外籍员工的人文情感沟通交流

(1) 尊重外籍员工的宗教信仰

例如在印尼、马来西亚、阿尔及利亚等地,项目部(组)都在工地现场为信奉伊斯兰教的外籍员工设置了专门的礼拜教堂。以位于安纳巴省的阿尔及利亚东部项目部为例,因当地政府官员和众多的外籍员工均属虔诚的穆斯林,项目经理特意专心学习阿拉伯文,背诵古兰经的主要经文,在对外交流中表现对伊斯兰教义的充分尊重和兴趣,因而赢得了当地政府官员和外籍员工的信任,在项目管理和新市场开拓中得到了支持和帮助。

(2) 让优秀外籍员工享有其宗教文化认可的特殊礼遇

每年的宰牲节,都会邀请表现优秀的外籍员工亲自为项目部(组)

宰牲。享受这种在当地专属具有一定社会地位和名望的人才能享有的权力,使得被邀请的外籍员工感到倍受尊崇,对中鼎国际文化也更加认同。

(3) 到外籍员工家中走访慰问

每年的开斋节、新年等驻在国传统节日期间,项目部(组)都会

组织人员到被评为企业先进、或者家庭生活困难的外籍员工家中进行走访慰问,这种让外籍员工感受到人文关怀和温暖并让其“友邻四舍”称赞羡慕的做法,不仅让外籍员工自身更加认同中鼎国际,同时也让更多的驻在国家庭认识了解中鼎国际,甚至主动找到项目部要求到中鼎国际来工作。

(4) 组织中外员工广泛参与的文化活动

中鼎国际的海外项目部(组)都会结合自身条件、因地制宜组

织各种类型的有利于中外员工增进友谊、相互交流的文化文娱活动。以阿尔及利亚为例,中鼎国际的10多个项目部(组)每年轮流举办的职工篮球赛不仅是中外员工相互配合并肩作战的体育活动,更是中外员工在紧张的工作之余相互交流的“盛会”。

4. 对第三国劳务人员采取两度融合凝聚

为降低劳动力成本,中鼎国际大胆尝试从越南等第三国招聘熟练劳务人员直接派往阿尔及利亚等项目所在国从事劳务,现已达700多人。为处理好多元文化背景下的文化融合,中鼎国际在管理上采取与第三国劳务公司相互配合支持的方式,进行两度融合凝聚,消除沟通障碍,提高劳动效率。

(1) 加强与第三国劳务公司合作前期沟通洽商。商定合作模式,

理清出境手续的办理流程,确定劳务人员薪酬发放方式,并着重提醒注重不同文化背景下的文化融合,提供相关资料让第三国劳务公司对劳务人员进行文化融合培训,使之尽快熟悉适应中鼎国际的管理模式以及项目驻在国文化环境。

(2) 加强对第三国劳务的招聘考核。由中鼎国际劳务部门组织

专家对第三国劳务人员进行思想、身体等方面的面试和劳动技能考核。

(3) 加强第三国劳务人员的薪酬管理,对熟练的第三国劳务人

员实行计件工资。由中鼎国际劳务部门向第三国劳务公司发放其劳务人员的薪酬,以利于对其管理控制。通过有计划培训使第三国劳务人员技能不断提高达到项目部要求后,即采取计件工资制,让第三国劳务人员通过辛勤劳动获得更多的收入,进一步调动其工作积极性。

(4) 充分利用驻在国司法力量处理第三国劳务人员内部间的矛

盾纠纷。越南劳务人员思想较为活跃,内部有时会因酗酒等各种原因产生纠纷,项目部利用驻在国警察等司法力量出面处理纠纷,不仅较好地维护了项目部制度的权威性,而且避免了与第三国劳务人员间的直接冲突。

(5) 组织第三国劳务公司管理人员到驻在国考察。通过现场有

说服力的充分沟通,使其进一步的理解、支持、认可中鼎国际,调动其与中鼎国际继续合作的积极性。

5. 评选和优待外籍劳模,发挥其影响和辐射作用

中鼎国际自2011年开始在全国首开先河,常态化的在所在国普通员工中评选外籍劳模和最佳合作伙伴,给予他们超常的待遇,以他们的亲身感受和示范作用,聚集大量的外籍员工安心在中鼎国际项目努力工作,让所在国社会各界对中鼎国际、对中国更加了解和认同,促进中鼎国际在所在国的品牌影响力和市场竞争力提升。

(1) 邀请他们到中国总部来受表彰,并安排到北京、上海、广州

等地旅游观光。既让他们分享中国现代化建设的巨大成就和感受中国文化,也让他们对中鼎国际企业的实力和文化有了更深的认识。

(2) 将他们在中国的活动拍摄照片和视频资料,由海外经理部联

系所在国主流媒体进行报道。以传播中国文化和中鼎国际企业文化,进一步扩大活动影响。

(3) 普通外籍劳模回国后不仅更加认真工作,还现身说法、“口

口相传”在中鼎国际项目工作不仅能拿到在当地较高的薪酬,受到中国管理者的尊重,表现优秀还能出国受表彰,进一步发挥外籍劳模的影响和辐射作用。

(三) 夯实项目文化力,用文化提升项目品牌及国际影响力

中鼎国际坚持通过项目向客户传递自己的品牌价值以提升竞争力和影响力。

1. 树立打造“诚信优高取胜”的国际化品牌意识

中鼎国际在海外项目中注重树立要参与国际化竞争就必须打造以“诚信、优质、高效”取胜的国际化品牌意识,明确国际经营公司的定位,践行“干一项工程、交一方朋友、拓一方市场、树一个品牌”和理念,杜绝逐利忘义的短期行为。

2. 建立基于尊重人性的质量安全保证

尊重人性是所有优秀品牌文化的基础,而确保项目质量,确保员工良好的工作环境和生命安全正是项目尊重人性的充分表现。

(1) 注重公司现场管理,树立高品质工程的品牌形象

以阿尔及利亚项目为例,中鼎国际各项目部(组)始终以国际化公司示人,按照统一的企业形象识别系统向外界展示中鼎国际鲜明的施工现场文化,配备相应的先进专业设备,多年来以优良的工程质量、较强的施工能力及和谐的合作关系著称,不仅与中建、中土等中资央企齐名,与在阿尔及利亚进行工程承包的外国公司相比也毫不逊色,中国驻阿尔及利亚大使刘玉和先生在带领中资公司互相现场巡查时,要求各央企向中鼎国际好好学习。

(2) 以先进技术保人身和生产安全,尊重人性的基本需求。

以印尼朋古鲁煤矿为例,中鼎国际克服现场地质复杂的困难,注重产品技术创新,提高产品的科技含量,及时淘汰落后的采煤设备和技术,实施机械化采煤,采用悬移支架配采煤机回采工艺,不仅大幅减轻了员工的劳动强度,提高了工作效率,更为中外员工提供了良好的工作环境和人身安全保障。尊重人性基本需求,以先进技术保人身和生产安全的举措使中鼎国际文化品牌美誉度不断提升。

3. 有效提升海外项目品牌含金量

为打造具有较高国际影响力的企业品牌,中鼎国际始终注重锻造有文化和精神内涵的公司形象,不断接受国际工程承包市场的竞争考验。坚持推进海外项目品牌管理常态化、规范化,有效提升海外项目部品牌含金量,在“ENR全球最大国际承包商250强”的排位每年前移。以阿尔及利亚达勒夫1000套保障房项目部的品牌打造为例。正是因为在工程质量、进度、安全文明建设工作上的优异表现,、获得了阿尔及利亚时任住建部部长先生“这就是我想要的房子”的高度评价,从而成为中鼎国际在阿尔及利亚保障房建设项目的“金字招牌”。

(四) 打出四张经营理念牌,与合作方构建平等合作关系

中鼎国际认为海外项目成功与否与合作伙伴关系的处理至关重要,并打出“诚信、创新、合作、分享”四张经营文化牌,与合作方构建平等合作关系。

1. 坚持“诚信第一”

中鼎国际在发展合作关系中始终坚持将“诚信”作为第一原则,即使是在海外项目面临履约困难和企业利益发生重大矛盾时,也从不轻言放弃,在非重大安全问题的情况下,坚守契约底线集全公司之力支持海外项目如期履约。在中东市场经历全球经济危机,泰国、尼泊尔等地经历政局动荡的过程中,中鼎国际都在克服巨大困难,甚至不惜承担巨额损失的情况下,坚持坚守,赢得了合作伙伴的敬重,在所在国建立了较高的信誉度。

2. 创新合作模式

在投资海外煤矿的过程中中鼎国际积极创新合作模式,努力实现共赢。马来西亚阿勃克煤矿投资项目、印尼朋古鲁煤矿投资项目都是中鼎国际创新模式以技术、人力及管理进行投资合作,突破矿权限制的成功案例。合作中双方共同协作管理产品销售按比例进行销售分成,合作方负责与当地政府和社会各界关系处理,项目部发挥专业技术、专业设备、专业管理的优势从而达成了互利共赢。中鼎国际也因此在东南亚地区资源开采行业获得极高的声誉,引得众多包括印尼“三林”集团在内的大型跨国企业慕名前来寻求合作。

3. 注重优势互补

中鼎国际在以“诚信阳光、正派坦荡、有情有义、敢于担当”的中国企业形象获得合作相关方认可的基础上,将专业运营能力与合作方在驻在国的影响力形成互补,由其主导对政府部门、社会各相关利益方关系的处理。让中鼎国际逐步为驻在国社会公众所了解、熟悉,进而认同。

例如在马来西亚阿勃克煤矿投资项目成功运用的基础上,中鼎在与印尼朋古鲁煤矿合作方维查雅集团的合作中继续采取优势互补的方式,充分利用合作方作为印尼大型企业集团的地缘优势,发挥自身在煤炭行业的专业技术、专业设备、专业管理的优势,形成了一种较好的互补关系,双方互利共赢达成了至今近十年的合作。

4. 立足合作共赢

中鼎国际在海外项目对外合作过程中,始终贯彻合作共赢的战略思维,运用利益共享、风险共担的商业合作模式。以阿尔及利亚奥兰PLAZA商品房项目为例。因业主方为奥兰当地私营业主,质量要求高,成本控制严,相对当时中鼎国际承建的市政公共项目利润偏低,但中鼎国际奥兰项目组坚守诚信履约,不仅按质按量完成了建设任务,而且在其开发模式出现疑虑和资金周转出现暂时困难时,给予大力支持和主动帮助,最后优质的生活小区给业主带来了丰厚的回报,中鼎国际奥兰项目部不仅赢得了第二、三期后续工程,更重要的是使得中鼎国际在当地成为建筑质量的优质招牌。

(五) 发挥文化渗透力,优化与项目所在地多方社会关系

中鼎国际充分认识到,在国际工程承包市场,应当重新审视自身的世界观,“不能单纯是我们如何看世界?更应注重世界如何看我们?”。通过尊重所在国、所在地法律法规要求,做到合规经营甚至“超规经营”。加强对商业惯例的了解、适应当地居民的消费偏好、关注企业运营对环境和当地民众生活所造成的影响等,与当地各界保持良好沟通,发挥文化渗透力,获得当地社会团体支持 。

1. 与政府部门及各利益相关方关系

中鼎国际的海外项目非常注重加强与政府和社会各利益相关方的沟通联系,保持良好的信任和合作关系,以此减少政治阻力、赢得对项目政策的支持。阿尔及利亚现任总统布特弗理卡先生就曾先后4次到中鼎国际的工地视察。现任住建部长对中鼎国际安纳巴省社会保障房的高度评价,使得中鼎国际在后来的保障房投标中获得了极大的优势。又以阿尔及利亚各政府部门办理事务为例。当地政府部门办理事务时态度热情,但效率低下,基本没时间观念,若按国内的工作要求和习惯,不仅办不成事还会造成不必要的矛盾。为此,项目部采取打好提前量预约,勤于联络沟通,适应其实际工作作息时间等办法,既尊重其工作和生活习惯,又确保达到办事目的。

2. 与当地社会经济发展关系

中鼎国际积极为当地劳动力市场和企业的发展创造机会,为当地社会经济发展出力,将充分尊重各所在国劳工政策,建立平等的雇佣制度作为海外项目发展基础。现在阿尔及利亚聘用当地劳工近2000人,为其提供了就业岗位,获得了当地居民和社会组织的了解和互信。在印尼朋古鲁煤矿中鼎国际聘用了400多名当地员工,并制定相应培训计划,全面提升他们的综合素质和业务技能,使他们从一名普通居民通过培训学习,成为熟练的煤矿工人。

3. 与当地民生关系

坚持绿色建筑理念,热心公益,关注民生,主动承担社会责任,和谐共处。

(1) 绿色建筑

中鼎国际在项目施工过程中文明施工、绿色施工,尽量减少对当地居民生活和出行的影响。在投资项目中更是主动站在生态环境保护的角度进行设计策划,为当地的环境保护出力。以印尼朋古鲁煤矿投资项目为例,中鼎国际不断推进矿区环保工作,不惜对污水排放系统进行重金投入,做到废水处理不达国际环保标准绝不流入附近河流,受到当地政府和居民的好评。

(2) 热心公益

中鼎国际主动承担社会责任,热心慈善事业。例如在阿尔及利亚奥兰项目附近,捐建小型休闲公园让当地居民有一个休闲场所。当奥兰2008年地震后,组织到属地骨干员工家中慰问。东部项目部为居民捐建城市主干道至小区的道路等。以及在信奉伊斯兰教的国家,项目部均为设置信教员工建立小型清真寺等。

4. 与当地媒体关系

中鼎国际注重与媒体的沟通,维护公共关系,主动引导当地主流媒体对项目进行正面报道,加深社会各界对中鼎国际的了解和信任。在对外籍劳模和最佳合作伙伴表彰的时候,邀请印尼最大中文报纸到中鼎国际共同参加活动,现场报道活动盛况,他们回国后的及时详细报道,引起了当地主流社会对中鼎国际广泛的关注。

5. 与国家高层关系

身在高层,赢在沟通中鼎国际有意识地通过中非商务论坛、非洲官员研修班、世界低碳经济峰会等高端商务活动,并利用担任主讲嘉宾的机会,或大力宣传中鼎绿色施工、友好合作、互利共赢的理念,或邀请各国嘉宾到中鼎国际总部做客,或到所在国拜访其政府高级官员,以“诚信 创新 合作 分享”的理念为基础与世界各国业界人士进行沟通交流,主动传播分享中国企业发展理念,致力于营造互惠共赢的良性社会发展环境,极大的促进中鼎国际的知名度和美誉度的提升。 

三、地方国企业海外项目跨文化管理实施效果

(一) 海外项目跨文化管理能力和水平大幅提升 

中鼎国际海外项目共4000多名中外员工,其中外籍员工所占比例超过50%,不同国籍员工不仅内部相处融洽,平等相待,与当地社会各界也关系和谐,在建在营的海外项目运营平稳。中国驻阿尔及利亚大使刘玉和先生曾多次号召包括在阿中建、中土等央企向中鼎国际学习。与中鼎国际合作的越南劳务公司总经理在考察中鼎国际阿尔及利亚项目后由衷地表示,希望不仅可以在阿尔及利亚合作,更希望在中鼎国际的其他海外项目也可以深入合作。中鼎国际跨文化管理的先进理念和作法甚至影响到驻在国之外的其他国家,仅2014年年底至2015年年初短短几个月时间,就有9个非洲国家的驻华大使先后慕名到访中鼎国际并给予高度赞誉。

(二) 海外项目运营效率和运营效益大幅提升

跨文化管理使海外项目员工对中鼎国际企业文化从认可进而认同,他们的意识和观念发生了根本性改变,工作效率大幅提高,从而保障海外项目取得良好的运营效益。截至2014年底,中鼎国际海外项目营业额达到了2006年的5倍,利润是2006年的6倍,2014年全公司1.5亿元利润中海外项目利润为9900万元,占总利润的66%,预计2015年利润将达到1.2亿元。目前,非洲大使访问中鼎国际后促成的乌干达、卢旺达等国的项目取得了实质性的进展,海外房地产开发也迈出了坚实的步伐。

 

表1:海外项目利润增长对比

 

表2:资产总量、产值、海外营业额增长对比表

(三) 中鼎国际的社会影响力和国际市场竞争力不断提升

在“ENR全球250家最大国际承包商”的排名持续刷新,2015年排名已至142位。“中国对外承包工程最佳企业社会责任银奖”更展示了中鼎国际“讲诚信、有实力、肯担当、负责任”的综合性跨国经营企业形象。在“中国煤炭企业国际研讨会”和“中国—印度尼西亚商务论坛”上提出的海外投资“十二可”理念,得到了中国煤炭工业协会会长王显政和印尼总统苏西洛先生的高度评价和认可。在阿尔及利亚中鼎国际承建的项目成为阿尔及利亚总统、总理、部长、省长参观视察的首选,承建的奥兰省法院项目,经中国建筑业协会专家评审组的严格评选,荣获了中国建筑工程的最高殊荣——鲁班奖(境外工程),成为江西省首家获得境外鲁班奖的建筑工程企业。

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