南昌轨道交通集团有限公司

中铁建设投资集团有限公司

南昌轨道交通集团成立于2008年10月，是南昌市国资委所属的国有企业，负责城市轨道交通的融资、建设、营运、开发和管理，注册资金22.5亿元。集团总部共15个部室，下设6个分子公司和5家合资公司。集团主要经营范围：负责轨道交通项目的工程投资、建设、工程咨询、设计、负责轨道交通的运营；负责轨道交通的通讯及其他特许经营权的经营；负责轨道交通项目周边相关资产经营管理；负责轨道交通项目的投融资业务；负责设计制作代理发布国内各类广告；房地产开发；房地产经纪；物业管理；房屋租贷；负责国内贸易；自营和代理各类商品和技术的进出口。截至2015年12月31日，集团公司总资产468.12亿元，员工总数近2400人。

南昌1号线地铁机电总承包单位中铁建设投资集团有限公司（简称“中铁建投”）是世界双500强企业——中国中铁股份有限公司所属全资子公司。公司总资产128.76亿元，员工总数为299人。经营范围包括项目投资、建设项目管理、基础设施建设、设计咨询、工程咨询，机械设备租赁及相关服务，其中投资业务主要涉及城市轨道交通、公路、市政基础设施、土地一级整理和房地产开发等专业领域。公司通过科学、精细、严谨的管理和创新，打造了一大批国家及省部级名优精品工程，还先后被评为“全国优秀施工企业”、“广东省自主创新标杆企业”等荣誉称号。

一、总承包模式下的地铁机电工程施工协同管理背景

（一）确保南昌地铁1号线按期通车运行的迫切需要

南昌地铁1号线2009年珠江路站开工以来，受前期迁改街道两侧纵横交错的煤气管道、给排水管道、其他多种管线，交通疏解，报建审批等影响，至2012年全线才全面开工，比策划工期严重滞后，土建工期的后延又将导致机电各专业大面积抢工期、打乱仗来满足2015年底按期通车运营的目标。为此，南昌轨道集团探索采用地铁机电工程总承包模式，通过充分发挥机电工程总承包单位的技术优势和项目管理优势，在2013年土建全面大干期间，就提前策划机电与土建的协调并行，实现机电各专业设计、采购、施工、试运行等各阶段工作的深度融合，技术、人力、资金和管理资源的高效组合，提高工程建设效率，缩短工程建设周期，来确保2015年底南昌地铁1号线按期通车总目标的实现。

（二）机电工程是制约轨道交通建设的核心环节

南昌轨道交通1号线西起双港站，止于瑶湖西站，全长28.8公里，共设车站24座、定修段与停车场各1个、主变电所2座。面对如此规模的地铁建设项目，南昌作为地铁行业的一个新兵，在1号线建设过程中面临着管理经验不足、技术人才短缺等难题，特别是在面对轨道交通建设重中之重的机电工程多专业、多领域的机电各系统方面，面临着更大的统筹、协调、管理挑战，才能实现各专业系统功能满足地铁开通运营的需要。为了高质量完成江西第一条地铁建设目标，南昌轨道交通集团大胆尝试采用“机电总承包”的模式，此次机电总承包项目是南昌轨道交通集团创新管理的一次尝试，尝试通过地铁建设的管理创新、缩短工期、提高建设质量、降低工程造价，提升企业一体化管理能力。

（三）充分发挥中铁优势培养南昌轨道人才队伍的需要

截至目前，全国25个城市开通运营城市轨道交通线路约3000度公里，37个城市在建项目159个，在建里程约3800公里。发改委最近批复了43个城市约8600公里的城市轨道交通建设规划。轨道交通大规模集中建设和大量线路集中开通运营，建设与运营人才尤其是高端人才整体缺乏情况严重，已成为制约我国城市轨道交通健康持续发展的短板。各城市普遍存在缺乏有经验的运营管理人员的现象，由于运营管理人员严重匮乏，难以提供规范有效的运营服务，导致运营压力和安全风险较大。同时，建设管理力量不能满足需要，有经验的建设管理人才紧缺，很多城市轨道交通项目开工在即，建设管理专业人员仍然无法到位，而已开工建设城市轨道交通项目的城市，建设队伍的技术力量也极其薄弱,南昌地铁面向全国招聘管理技术人才的路被堵死了。南昌地铁与全国许多城市一样，地铁建设处于起步阶段，地铁工程项目管理能力处于初级状态，地铁专业建设人才紧缺，特别是地铁机电管理人才引进极度困难。南昌轨道交通集团为了破解这一瓶颈，一方面制定一系列的特殊人才引进政策，对高层次特殊专业人才可开辟“绿色通道”；另一方面通过实践加强地铁各专业人才培养来提升地铁建设管理能力。轨道交通为工程，其建设必须要做到先“好”后“快”，特别是机电工程投资大、技术复杂、施工难度大，是典型的项目群，由多专业项目组成并存在多个项目同时运行的状况，具有技术复杂性、组织复杂性、内容复杂性、信息复杂性、目标复杂性、环境复杂性等复杂系统工程的构成要素。面对庞大复杂的地铁建设，其技术管理人才的培养不是一蹴而就，尤其是有一定经验的高端技术管理人才，需要5～6年的工程实践才能成长起来。因此，南昌轨道交通集团为了加快南昌轨道交通人才的培养，尽快形成较为完善、系统性和层次化的人才培养机制，促进轨道交通专业人才的梯队化建设，在轨道交通1号线选择了机电总承包模式，通过引进我国具有国际竞争力的工程总承包骨干企业中国中铁，带领和培养南昌轨道集团机电管理人员在项目实践中学习锻炼， 通过全过程参与1号线近3年的机电安装调试管理工作，快速成为机电各专业管理方面的人才。

二、总承包模式下的地铁机电工程施工协同管理内涵和主要做法

针对南昌地铁1号线协调管理难度大、不确定性特别多、工期约束相当紧、管理人才很缺乏、管理方法欠成熟的工程特点，南昌轨道交通集团会同中铁建投，以南昌地铁1号线机电总承包项目为依托，引入并融合系统工程管理方法、风险管理理论、并行工程（Concurrent Engineering，CE）理论等管理理念和方法，通过BIM技术应用、接口管理、检查、考核等手段，对机电总承包模式下设计采购施工一体化管理进行了创新与实践。有效缩短了1号线地铁机电工程安装调试时间，提高了地铁建设效率，同时实现了工程质量和造价的有效控制，还在建设中培养了大批各专业技术管理人才，开创了地铁建设机电总承包模式。主要做法如下：

（一）明确职责分工，建立协同工作机制

南昌轨道集团根据地铁1号线建设进展，大胆创新采用“机电总承包”的模式。引进了中铁建投机电总承包单位的人才、技术、管理优势和丰富的地铁组织管理经验。通过与中铁建投共享、沟通、协同项目建设设计、供货、施工信息，充分发挥各自优势，加快机电各专业施工安装及调试进度。在项目实施过程中，还通过与机电总承包单位中铁建投的共同召开设计联络、工程策划、设备集成、现场管理、联通联试、验收评审等工作，为轨道集团培养了各专业技术管理人才。

各方职责：南昌市政府成立轨道交通建设指挥部，履行1号线建设的政府管理职责；由南昌市轨道交通集团作为业主方，履行业主职责；通过招标后由中标方中铁建投作为1号线机电总承包方，履行机电总承包、项目管理职能，负责机电总承包合同的履行。机电总承包合同范围为轨道、与土建工程密切相关的车站常规设备安装和装修工程以及系统设备安装工程、甲招设备管理、甲招工程项目管理。

1、建立协商沟通机制

在项目建设过程中的沟通与协调机制的建立是1号线地铁机电总承包项目成功的关键环节。为此轨道集团与机电总承包单位共同搭建了与设计单位、监理单位、系统集成商、机电各专业间建立了资源共享的计算机信息平台,能够实现对项目实行动态综合协调管理,并通过网络技术实现网上信息查询、交流办公,提高工作效率。同时还与设计单位建立设计图纸技术交底会议制度;轨道集团、机电总承包及监理单位之间建立工程月简报制度;总承包与监理单位建立工程月、周、日报告制度,各方定期与不定期例会,专题讨论会制度等相关制度来保证多方之间能够实施有效的沟通与协调。通过资源共享平台和沟通协调制度的建立，在项目相关各方之间建立了有效的沟通渠道与协调机制,使相互之间实现信息无障碍交流,并通过沟通协调使之相互信任、尊重和理解,为项目实施创造良好的合作关系好工作环境,达到了沟通与协调的目的。

2、系统打造设计-采购-施工平台

南昌轨道交通集团在南昌市政府、国资委的大力支持下，引导中铁建投发挥技术、人才、资金等方面的优势，利用合同和行政管理手段，整合资源，由传统多个独立、条块分割、设计采购施工分离的多个“管理中心”集成为一个专业、高效、统一、集中的管控中心，管控中心与设计、采购、施工上下联动、及时反馈；同时将传统管理中参建各方相互交织、低效的管理网络，优化为以中铁建投总承包部为节点的沟通平台（见图1），形成“重点突出、分级管理、全面覆盖、反应迅速”的管控体系；并制定“设计引导，源头把控，统筹协调，集中管理”的设计-采购-施工一体化管理原则，推动工程建设高效开展。

图1  创新的沟通网络

为实现对设计、采购、施工的统一协调管理，南昌轨道交通集团下放给总承包单位中铁建投对设计单位、设备供应商的部分管理权。要求在采购管理方面协助轨道交通集团对14家甲招设备厂家进行管理，全面贯彻：设计联络—工厂排产—出厂验收—到货场验—安装调试—培训服务六项流程严格执行。要求总承包单位定期参加或组织甲招设备供货协调会，促使各项设备按时保质保量到场。设计管理方面协助轨道集团，会同总体院对全线的设计工作中的出图计划、设计变更、设计接口等进行管理，确保设计进度、设计质量可控。要求总承包单位牵头制定了设计管理、采购管理、工期预警、应急预案等涵盖工程建设全过程、全要素、多层面的一系列制度，规范管理行为和流程，保证设计采购施工一体化的高效运转。

在机电总承包模式下，要求中铁建投作为机电各专业生产任务的总集成中心，在项目建设过程中对设计、采购、施工资源集中统筹管理，有效优化资源配置、灵活调配生产要素，搭建以设计、施工、资源供应为支柱的一体化管理支撑体系。

一是以设计为引导。尽管设计管理并未包含在项目合同内容中，但中铁建投充分认识到设计作为影响工程造价的决定因素、工程进度、质量和安全控制的源头，在工程建设目标控制中发挥着主导作用。中铁建投通过协助业主采取限额设计、优化设计、设计巡检与考核奖惩等手段，激发调动设计的积极性；同时组织机电施工单位配合设计院，使设计方案与一些先进的施工技术、施工工艺和施工方法结合起来，保证设计方案更合理，更具针对性，减少后期变更，做到了工程质量、安全和投资的源头控制；机电设计出图，各专业互相制约、相互牵连，协调工作量巨大，有些专业更是受制于施工招标签订合同后，施工单位采购合同的落地，才能确定设备的尺寸、功率、电流大小等，进而影响到设备房布局、建筑消防分区切割布点出图、图审报建程序等，故总承包部积极协助业主、配合设计单位，建立设计出图台账、推动设计有序开展工作。

二是采购重点管控。一方面通过争取到的对设备供应商的管理权限，参与或组织甲招设备供货协调会，促使各项设备，特别是大型设备及时进场并运输到位。另一方面中铁建投对大宗材料如钢材、光电缆、大型设备、装饰装修材料等采取集中采购模式，节约成本，保障物资及时到位；同时加强对项目资金的集中调度和监管，提高了资金流动性，为施工生产解决后顾之忧，也保证了生产施工的有序进行。

三是狠抓施工落实。针对全线不同工点、不同专业领域，在中国中铁内部优中选优，选择了系统内与工程特点、难点相适应的施工队伍进行标段和施工任务划分。如轨道工程选择全国闻名的铺轨单位，供电专业选用了全国地铁供电市场份额独占85%的专业施工队伍。施工过程中，以南昌1号线整体为着眼点，通过工期预警、劳动竞赛、样板引路等办法，采用信息化施工、科技创新等手段，确保工程进度、质量、安全和效益等目标的落实和实现。

四是建立全包络风险管理体系（数据包络分析（简称ＤＥＡ）是运筹学、管理科学和数理经济学交叉研究的一个新的领域，可得到很多在经济学中具有深刻经济含义和背景的管理信息）。基于项目群风险管理理论，提出并构建“目标统一、全员参与、风险分担、效益共享”的项目风险管理模式和制度体系，以此为基础进一步丰富并完善了轨道集团安全质量管理体系。机电工程总承包模式下各相关单位作为项目风险承担单位共同介入从方案评审、施工图设计、采购、施工到试运行的全过程，实现优势互补，强化设计采购施工一体化风险管理，降低设计采购施工管理中因信息孤岛、信息沟通不畅、信息流失、信息传递延误等引发的工程风险。同时基于“近因易控”原则（风险分配应由最有效地防止或最方便处理风险的一方承担）确定设计或施工风险承担责任，使风险发生的概率降到最低。

（二）完善施工规划和工艺技术要求，开展项目分级管控

1、五方共享，用系统策划指导项目行动

五方（业主、设计、监理、集成、施工方）共享项目信息，根据全线各项目标具体要求，分析影响南昌地铁1号线管理目标实现的干扰因素，针对各影响因素在施工图设计、物资设备供应、施工过程等各环节和各层面进行超前策划、提前处理，将影响工程建设目标的因素降低到最小程度。基于系统工程管理方法和管理思想，打破技术、组织和过程管理中的壁垒，构建了南昌轨道交通集团、中铁建投、总体设计单位、工点设计单位、施工单位、设备供应商等相关单位共同参与、分工协作、联合攻关、风险分担、效益共享的设计采购施工一体化管理平台（见图2）；同时基于BIM管理理念，搭建项目信息共享资源平台，动态插入、提取、更新和共享信息数据，实现系统内信息无阻传递（见图3）。通过系统管理，促进设计、采购、施工的零

距离对接和深度交叉，实现了机电工程总承包模式下设计采购施工一体化全过程动态管理的良性循环。

一是编制总体策划与专业计划。针对前期土建工程施工进度严重滞后，与第一版《工期总体策划》偏差过大的情况，在中铁建投中标后根据项目实际进度和机电各系统的专业特点，组织力量编写了侧重机电各专业的第二版《工期总体策划》（流程见图4）。根据新版策划，会同设计单位编制机电各专业施工图设计详细计表计划，组织设备供应商制定设计联络、供货安排等工作计划，安排各施工标段编制实施性施组。将工程项目的设计、供货、施工进度控制目标按年度、季度、月（或旬）进行分解，明确各项资源投入，协调安排工程建设进度衔接中的各类接口关系，增强工程建设实施的合理性、合作性和预见性。通过调整后期工序，调整人、材、机配置，以确保2015年底按期通车总目标的实现。

二是编制设计采购施工技术要求。在项目建设各阶段组织相关设计单位、设备供应商、系统集成商、施工单位等定期进行设计联络，使参建各方彼此交流，澄清技术问题，确认系统功能和技术参数、技术方案、接口方案、检测标准及各种计划安排，统一各种技术参数、设计原则、设计方案，以满足机电工程各专业设计及设备制造的要求。在施工阶段，制定了机电工程施工技术控制要点、工程关键节点条件验收管理办法等技术文件。各项技术文件的制定和举措确保了设计、施工过程有序可控。

三是制定工程质量和创优规划。结合南昌地铁1号线机电总承包项目的实际情况，由中铁建投成立机电总承包项目创优专门组织机构，明确机电参建各方创优职责，制定《南昌地铁1号线机电总承包项目工程建设创优规划》，秉承“开工必优、全面创优、一次成优”的创优原则，确立创优总目标： 创江西省杜鹃花奖，争创“市政金杯奖”、“国家优质工程”，同时明确设计、科研课题、工法、QC成果等支持性目标，并将目标层层分解，为工程创优奠定了基础。

四是推进BIM技术应用。BIM技术（指建筑信息模型BIM，Building Information Molding ）通过搭建三维模型，实现设计效果的可视化与模拟建造，并促进数据信息交换与共享。在南昌地铁1号线机电工程阶段，通过采用BIM技术，对奥体中心、艾溪湖西、八一馆3个车站试点应用BIM技术搭建信息管理平台，实现缩短建设工期、减少变更、减少返工、提高工程建设质量等目标后，进而在全线其他车站开展了综合吊架BIM设计推广活动来解决机电施工行业难题。风水电、消防桥架和通信、信号、供电等系统缆线、设备达到了“系统清晰、配置优化、安装到位、和谐共生”的完美布局。同时BIM技术的应用在一体化管理中实现了信息的无损、无阻传递，提升了一体化管理效率。

2、节点考评，分级管控项目实施过程

轨道集团在南昌地铁1号线项目中建立突出重点、相互制约、协调统一的激励与约束机制，设立奖励基金，通过检查评比与奖罚，充分调动各参建单位的积极性与主观能动性，促进项目进度与安全、质量协调发展。对各标段的关键节点制定专项里程碑工期目标，如对设备房移交、轨通、电通、网通等设置专项里程碑工期。对关键里程碑工期进行严格奖罚考核，通过考核充分调动内部积极性。按照“三个结合”进行，即内部与外部检查相结合、日常考核与季度检查相结合、前后优差与奖罚配套相结合的检查方式对现场的安全、质量、文明施工进行检查考核。要求总承包单位中铁建投配合南昌轨道交通集团对设计单位采取不定期设计巡检和季度考核的方式对设计进度、质量等进行评比。根据各节点计划执行状况, 强调节点计划的严肃性, 关键节点和关键接口建立责任追究制度。轨道集团站在全局的高度, 从南昌1号线开通的整体出发, 统筹各方资源和管理,不拘泥某个标段或某个部位, 该采取措施的, 必须采取, 该优化方案的坚决优化, 该集中调配资源的, 全力集中。

南昌地铁1号线将项目计划的分级管理分了三级。根据轨道集团、项目公司、专业项目经理的权责范围，将项目计划进行相应的分解，各层级分别负责其对应的计划，层层聚焦分解管理难度。在分级管理体系中，集团能够将有限的时间和精力聚焦在项目的关键环节上，抓大放小，大大降低了管理的复杂度。具体分级管理的方式如下：

一级节点计划：即集团管理层关注的计划节点，主要是一些项目的重大里程碑事件，比如洞通、轨通、电通、联调、试运行等。通过集团关键节点的管理，能让高层时间锁定在最关键的环节上。

二级节点计划：是项目公司层面对各专业的管控计划，覆盖各个专业口，如轨道、变电、通信、信号、消防、屏蔽门、售检票、电扶梯等。二级节点计划由项目公司负责，基于关键路径，控制项目总工期，强调专业线的横向协同。

三级节点计划：是各专业项目经理关注的计划，是二级节点计划按专业口的进一步细化，例如各车站、区间、子系统等等。

通过这种分级计划管理体系的建立，大大降低了项目管理的难度；同时，计划在各层级职权范围内管理，责任清晰明确：当下级计划延期影响上级计划时，通过关联给予提示，而不会直接调整上级计划，保证了计划的严肃性；在不影响上级计划时，下级计划可在职责范围内合理调整，计划管理更加高效。

通过总承包模式下的地铁机电工程施工协同管理，在土建工程工期多次延后情况下，先后4次对总体策划进行修改，特别是机电各专业安装的策划的细化，确保总体进度可控，各项工作按照总体部署统一推进。虽然土建工程完工时间较原计划滞后10个月，但机电工程仍然按期安装调试并开通，相对来讲通过采用机电总承包模式下的协同管理，促使机电工程整体工期压缩了10个月，极大提高了工程效率。

（三）推进多专业、多环节无缝对接，实现协同施工

针对地铁机电总承包项目专业接口多、参与单位多、技术难度大等特点，引入CE理论，组织设计采购施工并行协同工作，对设计方案、施工图设计、采购控制、施工过程等各方面进行同时考虑，同时对全线各工点合理组织并行交叉进行，对具备条件的及时开展工作，有效地缩短工程建设时间，工程质量和造价得到有效控制。轨道集团大力支持中铁建投采取措施，消除管理“短板”，发挥设计、施工的互补优势，通过设计采购施工一体化管理，实现项目全过程主要节点的“无缝对接”。

1、设计、采购、施工“无缝对接”

中铁建投项目总承包部在设计工作阶段组织施工标段及早介入，形成对工程地下环境、周边单位、施工工法、工期计划深层次认识，在设计阶段提出合理的设计建议，并重点关注前期管线预埋、光电缆管沟路径、大型设备运输等方案；同时配合设计单位进一步完善设计工作，特别是机电各专业的设计联络工作的推进，并积极稳妥地采用技术含量高、安全节能、环保的成熟设备。在机电安装施工阶段，组织设计人员加强现场服务，注重解决各机电系统内和系统间接口技术问题，保证单机设备、单个系统的先进性和整个系统整合后，整条线路的技术先进性的统一。

2、土建工程与机电安装工程的“无缝对接”

中铁建投利用有力的资源调配能力和现场生产组织和协调能力，结合土建工程的实际施工进度，与业主协调做好各工点土建工程的分步移交，同时提前了机电安装工程的介入时间，预留预埋超前统筹设计，即保证了土建工程的移交质量，又实现了土建工程与机电安装工程的平顺转换和无缝对接。

3、机电安装工程各专业内部“无缝对接”

作为机电总承包商，编制了机电工程各专业施工的统筹安排；根据地铁建设顺序，加大地盘管理、轨行区管理力度，做好施工工序、施工接口，尤其是在同二次结构配合穿叉的施工组织及后期调试等工作的协调管理，避免相互交叉作业干扰，确保在机电安装阶段各专业之间的紧密配合，即提高了工效，又降低了工程成本。理顺施工流程解决现场综合性：作为机电总承包要对各专业进行管理与协调，并成立项目协调小组，负责深化设计与施工现场的协调，协调小组主要负责两个方面的工作。

一是现场与深化图纸的协调：根据深化设计图在工艺交底阶段绘制各专业施工流程图，并将现场实际情况及时反馈给深化设计部门，对深化设计方案进行优化和完善。由深化设计部门牵头，根据设计要求及结合工程的实际情况，在保证功能满足使用的情况下，进行机电各专业管线的综合。主要在管线密集的区域将各专业的管线如给水管、排水管、消防水管、空调水管、风管、线槽等综合在一张平面图上，根据业主对管线（或吊顶）最低标高要求，通过对综合图的仔细分析，并对管线存在交叉现象的部位进行重点考虑，做到管线排列有序，层次分明。在确保设计、功能及施工符合要求时，再将完善的综合图反馈到各专业施工图纸上，确定各专业管线的走向严格按综合图进行布置，通过综合图的深化解决各专业交叉时存在的施工难题，做到施工有序、脉络分明，从而避免了人工、材料的浪费及成本的增加。

二是现场施工协调：负责现场其他机电专业分包、机电各专业的工作面和施工工序的协调。与总包及专业协调：合理穿插、积极为其提供工作面；对于机电专业之间施工坚持“先风后水再电、从上到下、从里到外、先干管后支管、小管让大管、有压管让无压管”的原则，及时解决施工现场空间和工序的交叉问题，并根据当天施工现场情况，安排第二天各专业队伍的施工，杜绝各专业各自为政，先下手为强，先占有利位置，不管其他专业能否安装等问题。

（四）强化合同履约和协助帮扶，整体提升施工效率

1、合同管理与行政手段并用

工程开始前，对各标段施工单位主要管理、技术人员资格和资源投入情况进行了专项履约检查；并在建设过程中定期进行履约检查，确保其履约能力与工程任务相匹配。在建设过程中，各单位安全、质量、进度管理等方面出现部分偏差的，中铁建投完全按合同严肃履行。在合同管理的基础上，充分发挥行政管理优势。在南昌地铁1号线建设中，轨道集团多次在施工现场召开全线生产计划会，要求各参建单位集团公司领导参会，统一思想、提高认识，促使参建单位集团公司对南昌地铁1号线多关注、多帮扶，快速推进项目建设；对个别出现重大履约风险因素的，轨道集团及时约谈参建单位集团公司领导，要求派驻现场工作组予以重点帮扶；同时建立了重难点项目领导挂牌督办制度，并成立帮扶小组进行重点帮扶，及时消除短板，最大程度满足整体建设的要求。

2、加强接口协调与界面管理

地铁机电安装工程包括通信、信号、环控等多个专业工程，因工程的复杂性，会在施工界面及设计接口处存在内容上的交叉和重复，重点是系统结合部位、系统联调、试运行的接口。为此，中铁建投总承包加强了接口和界面管理。一方面根据安装工程特点，对接口单位制定相应的移交管理流程和移交规划。建立接口管理体系及沟通与协调途径、方式和争议解决机制，健全接口管理规章制度，采用合理的方法和手段，进行有效的沟通与协调，尽量减少冲突的发生。另一方面定期协调各施工单位共同完善图纸及设计资料，研讨施工存在的问题并及时商讨解决对策，排除施工隐患；同时，协调各施工单位之间界面交叉和重复的部分，并查找遗漏之处，解决合同分工存在的问题，为后续顺利施工打下良好基础。

（五）加强人员交流和培训，在施工中提升企业员工能力

在机电工程总承包项目中，轨道集团各专业管理人员全面参与到设计管理、设备采购管理、施工管理中，提升了对一体化管理的认知和管理水平。在整个工程的实施过程中，轨道集团管理人员全面跟进，培养了一批技术过硬，长于现场组织协调的人才；为运营提前培养了大批站务及维保人才，使他们熟练掌握了地铁新设备的安装调试、使用特点、操作规程、安全规范，并能够正确灵活地操纵各种车站设备，为一号线开通试运营打下了牢固的人才基础。

三、总承包模式下的地铁机电工程施工协同管理效果

（一）确保了按期通车试运营，满足了群众出行的迫切需求

通过总承包模式下的地铁机电工程施工协同管理，顺利完成单系统调试、联合联调与演练、试运行组织、专项验收及开通评估等工作，达到国家相关标准并满足安全性、可靠性、可用性、可维护性的专业要求，确保了南昌地铁1号线安全试运营。地铁1号线的开通缓解了南昌市区的交通压力，逐步建设了立体公共交通系统及减少社会能源消耗，成为群众出入、出行的首选，满足了群众出行“快捷、方便、舒适”的需求。

（二）有效节约了建设施工成本，经济效益明显

        通过管理创新的实施，工程经济效益提升明显，主要包括以下3个方面：减少设计变更产生的经济效益、减少工程返工产生的经济效益、工程工期缩短产生的经济效益。以上3个方面共节约成本8150万元，约占机电总承包合同价的5%，取得了明显的经济效益。

        一是通过减少设计变更产生经济效益。由于总承包从设计联络到出图再到工程施工全过程参与工程各种技术及工程接口管理，密切了设计与施工的联系，有效减少了工程实施过程中设计变更的发生，国内统计研究表明：变更设计费用一般约占到工程造价的5%，按总承包合同价约16.3亿元计算，按传统模式建设变更费用约为8150万元。南昌地铁1号线实际发生的需轨道集团承担的变更费用约1500万元，节约投资约6650万元。二是通过减少工程返工产生经济效益。机电各方合同实行统一管理，机电总承包方对各方合同的全面介入，可以提前发现机电合同各方的接口错误，提前解决，减少返工现象的产生。经初步统计，南昌地铁1号线较传统工程减少返工费约450万元。三是通过缩短工程工期产生经济效益。如果按照传统方法组织施工，南昌地铁1号线开通日期将后推10个月，经轨道集团初步估算，产生的直接经济效益约1000万元。

（三）探索了总承包施工管理经验，具有较好的推广示范价值

机电工程总承包模式的应用，加快了地铁的建设速度，弥补了滞后的工期。通过统筹管控，全面提升工程建设、调试质量，全线不带任何附加条件一次性通过试运营评审。机电总承包模式的应用全面体现了投资节约、工期可控、工程优质、施工安全等方面的优势，取得了良好的经济和社会效益。

地铁机电工程总承包管理模式的创新与实践，为地铁工程建设提供了一种新的思路，是建设模式拓展的一次有益尝试，在国内地铁建设迅猛发展的环境下，可以为地铁建设业主，特别是首次开展地铁建设的业主，提供借鉴。南昌地铁1号线机电工程总承包一体化管理方面的实践和创新成果，正逐步转化为南昌轨道集团公司层面的制度、标准文件，相关经验和做法在国内地铁建设中的推广应用空间具有广阔前景。