江铃汽车集团公司（以下简称：江铃集团）肇始于1947年，成长于赣江之滨，是我国商用车行业领军企业、我国汽车整车出口基地和轻型柴油商用车最大的出口商之一，列2015中国制造业企业500强第120位，中国企业500强第249位。2015年，江铃集团实现整车销售32.7万辆，实现营业收入535亿元。

江铃集团拥有六大整车制造基地（青云谱基地、小蓝基地、昌北基地、望城基地、抚州基地、太原基地），整车产品涵盖商用车、乘用车、专用车及新能源汽车，拥有JMC系列、FORD系列、陆风系列、驭胜系列、ISUZU系列、晶马系列、骐铃系列等七大汽车品牌，同时具备汽车发动机、变速箱、车身、车架、前桥、后桥等六大总成自主研发制造能力，形成了融数字化平台、发动机设计、整车设计、造型设计、试验开发五位一体的核心能力，建有国家级企业技术中心和博士后科研工作站。

一、实施背景

（一）卓越运营管理是提升企业核心竞争力的必选途径      

核心竞争力是企业在战略、人才、管理、技术和资金、品牌等要素有机结合的基础上形成、保持企业长期竞争优势的能力。随着经济全球化进程的加快，市场竞争更加激烈，只有具有核心竞争力的企业才能生存和发展，因此想方设法提升企业的竞争力，是当今优秀企业的共识和共同追求。

企业管理是企业核心竞争力最重要的要素之一，而卓越运营管理是世界成功企业管理经验的结晶，也是企业实现管理现代化和提升核心竞争力的不二选择。许多国际知名的企业，如美国波音公司、通用等公司，都实施了卓越运营管理体系。

近几年我国汽车行业增长速度放缓，而新能源和互联网汽车、无人驾驶等新技术不断冲击着传统的市场，颠覆着人们的思维，这给国内诸多的汽车企业带来了巨大的压力，怎样进行管理创新、苦练内功、迎接挑战，是我国大部分汽车制造企业不得不思考的问题。在这样的形势下，作为汽车行业一家技术和规模都属于中等的江铃汽车集团公司，就更有必要顺势而为，调整管理思路，变革管理模式，实施卓越运营管理，提升核心竞争力。

（二）零部件企业的运营绩效是提升整车竞争优势的关键环节

一辆汽车至少由五千多种零部件构成，其中超过三分之二的零部件由零部件企业提供，整车企业都在追求零部件产品最佳的性价比，除了从商务角度不断压榨零部件企业利润外，部分跨国公司已在寻求通过输出运营管理，帮助重点零部件企业开展改善过程，在零部件企业提高效率及质量的过程中实现双赢，例如日本企业推行的JIT，福特公司对供应商推行的Q1认证体系，均是通过提升零部件企业的运营管理水平来获取整体产品更佳的竞争优势。而一些零部件跨国公司也通过构建与不断完善运营管理来提升旗下企业的竞争力，如美国李尔公司实施运营卓越系统（OEA）,每年对各地李尔工厂进行运营评价，并在世界各地工厂运行中总结出精益生产、物流、发泡技术的最佳作业方式再进行推广。因此整车企业只有把自己与零部件公司捆绑在一起，帮助、督促零部件公司提升了管理水平，才能保持竞争优势。

（三）基于共享平台的运营改善是江铃集团上下的共同需求

 江铃集团以前对零部件企业基本上采取是财务管控模式，主要关注“营业收入”和“利润”指标，从2014年集团公司提出了“20115战略”后，集团对零部件企业开始增加了战略管控要求，但各零部件公司管理水平差异大，企业运营管理水平普通薄弱，无论是在交付、质量还是成本在市场上的竞争力弱，外部市场开拓进展缓慢。这样的现状与集团公司力图打造一批具备核心竞争力的专业化零部件公司的愿景存在较大的差距。

集团所属整车企业有世界优秀的企业运营管理标准，如江铃股份公司有来自福特汽车公司的GFPS（福特全球制造体系），江西五十铃有来自日本五十铃的IMM（五十铃精益管理），整车公司也期望零部件企业能学习这些行之有效的运营管理工具与方法，但限于资源与精力所限，整车公司只能对关键零部件实施运营指导，而集团所属零部件企业大部分属于一些基础加工件或中间件，基本上不会被整车公司纳入辅导，若有集团公司牵头开展运营管理提升活动，整车公司也是受益方，自然也愿意提供相应的支持。

集团零部件公司也意识到自身的不足，过程中也从各种途径到整车企业学习了一些运营管理方法与工具，但不成系统，效果有限，也期望集团公司组织零部件企业有策划、有步骤、有重点地提升运营管理水平。

因此将集团内卓有成效的运营管理经验进行总结提炼，并共享推广到相应成员企业实施，持续提升质量、生产效率、技术等方面的能力，实现集团本部、整车和零部件企业的协调发展，刻不容缓，又势在必行。

江铃集团组织开展的运营管理提升活动，是基于共享平台实现零部件企业与整车企业协同发展的一次战略变革、管理创新，是必须长期坚持、持续进行的。并且在不远的将来，势必会将这些管理提升活动整理成一套科学严谨、行之有效的运营管理体系，在集团范围内长期贯彻实施。 

二、成果内涵和主要做法

（一）基于共享平台的零部件运营改善总体框架

集团公司发挥资源整合优势建立运营改善共享平台，协调集团与零部件企业的运营改善目标和行动计划，推动零部件企业不断提升质量、效率和技术能力以形成市场竞争力，而其核心是共享平台，从“搭建推行平台、建立过程指标体系、推广优秀运营工具、实施运营改善评价”四个方面形成改善循环圈，过程中始终坚持开展“共享交流活动”和“人才培养工程”，为零部件企业的运营改善不断输出最佳作业工具和实施人才，逐步过渡到各零部件企业建立起运营管理自我改善循环机制，能够基于目标、持续改善。

具体总体框架如下：

（二） 搭建集团运营管理平台，为零部件公司工作改善提供制度保障

基于长期以来集团公司对所属零部件公司运营过程不是很关注，没有对运营管理水平提出具体要求，因此各子公司各自为阵，资源比较分散，相互之间的交流学习也比较少，造成运营管理水平参差不齐，管理难度较大。针对这种情况，集团公司发挥资源整合优势，搭建集团运营管理推行平台，成立“三级推进机构”、“制定二级提升计划”、“建立三级例会制度”，主要围绕质量提升、效率提升和技术能力建设三个方面统筹规划零部件公司运营管理工作，为改善工作的顺利推进提供制度保障。（见图2）

1. 成立“三级”推进机构

    （1）第一层级：高层领导的直接参与确保各项工作推进到位，各零部件公司总经理为总负责人，并成立三个与专家对接的内部工作小组，小组长为各零部件公司的模块负责人，各组员负责具体工作的执行。

    （2）第二层级：专家团队是确保推行工作高标准的重要保障，从整车公司挑选出一批有理论基础和实践经验的专家人才，其中质量模块20人，效率模块10人，技术能力模块10人，明确分工，与零部件公司人员对接，形成一对一服务，负责指导在零部件公司开展具体工作。随着运营改善工作推进的不断深入，目前已在全集团整车公司和优秀零部件企业中吸收专家人才来充实专家队伍。

    （3）第三层级：以集团主管零部件产业副总经理为主任、整车公司生产、质量及技术分管副总及部长为委员的运营管理工作委员会，委员会成员共计11人，负责运营管理提升活动总体策划与资源协调。委员会下设办公室，设成员3名，负责日常运营管理工作的检查与协调。

2. 制定“二级”工作计划

   （1）第一级为集团总体工作计划，集团运营管理推进办公室负责总体策划，制定运营管理提升总体推进计划，明确时间节点，报运营管理委员会批准，由推进管理办公室负责计划的督促执行；

   （2）第二级为子公司具体改进计划，集团组织制定各模块的“问题评估表”，与专家团队到子公司开展现场调查，了解子公司各模块实际情况，列出具体问题，指导各零部件公司根据集团总体运营管理提升计划并结合自身存在的问题编制出公司详细运营管理提升计划。

3. 建立“三级”例会制度

   （1）第一级为零部件公司内部周例会，要求各公司内部建立周例会制度，公司三个小组负责人对于各自模块工作推进情况定期向各公司总经理汇报；

（2） 第二级为零部件公司总经理月例会，推进办公室每月组织召开一次对接会，由各子公司总经理汇报具体工作计划执行情况及需要集团协调的事宜；

   （3） 第三级为运营管理委员会季度例会，运营管理委员会成员每季度召开一次对接会，主要由推进办公室报告各零部件公司推进情况，并就存在的困难进行报告，由委员会成员进行资源协调与支持。

（三）建立过程指标体系，引导零部件公司利用数据驱动改善

     原先集团公司对于下属子公司的考核主要以财务指标为主，国内诸多汽车集团也是采用这样的做法，而跨国汽车公司除了关注财务指标外，也关注过程指标，他们信奉的理念是没有好的运营过程就不会有好的经营结果。江铃集团2013年以前对子公司的管控也主要以结果为导向，主要以“营业收入”“利润”指标作为考核指标，没有设立运营过程指标。

    自运营管理平台成立之后，工作委员会召开会议讨论，决定参照合作伙伴福特公司运营管理模式，增加质量指标及效率指标；同时结合目前各零部件子公司技术能力基础较差的现状，将技术能力建设也作为过程指标之一。通过指标设定、过程跟踪、BPR报告对运营指标进行闭环管理。这样不仅可以监控子公司运营过程，同时还能够引导子公司利用数据驱动改善，提升运营管理水平。                    

1. 设定指标目标，制定改善路径

    集团参照江铃股份和福特汽车管理模式同时结合集团零部件公司管理现状，设定了质量、效率及技术三大指标。提出2013年到2015年，综合质量指标改善幅度超过60%，生产效率平均提升幅度超过30%，技术指标（主要指技术平台建设、专利申报、技术攻关项目、新技术运用等）完成率不低于90%的总体目标。

    各零部件公司根据集团总体目标设定公司目标，为保证指标目标设定合理且切实可行，集团要求各模块支持专家全程参与零部件公司目标设定。同时要求各公司将目标进行逐级分解，形成公司级、车间级、班组级三个层面的指标,并纳入到对各层级人员的KPI指标考核中。各层级确定目标后，还要讨论制定出具体的行动计划，明确责任和时间节点，以支撑指标目标的达成。这样，在子公司形成了“层层有目标，人人有压力”的绩效管理模式，有效推动改善工作的落实。

2. 跟踪指标运行，督导现场改善

     运营管理指标目标确定后，为了有效监控零部件公司指标运营情况，集团统一设定了月度指标报表，各子公司每月将指标运行情况发送至集团，由运营管理委员会下设办公室进行审核。为了保证数据真实有效，办公室不定期组织专家到子公司现场进行数据稽核和改善计划的跟踪，包括指标数据收集途径是否正确，数据统计是否准确，改善计划是否按节点推进。通过现场稽核与督导，可以发现子公司运营过程中存在的问题，要求子公司及时更正，确保指标能够真实反映公司运营管理现状。

3. 推行BPR例会报告，开展运营分析

     通过BPR（business plan review）报告，对零部件企业经营情况进行“三定分析”（固定会议时间、固定会议内容、固定参会人员），并提出相关改进要求，实施PDCA闭环管理。会议时间：每月10日；会议内容：各子公司汇报公司经营及运营情况，主要是列入公司总经理KPI考核的各项指标：如收入、利润、质量、效率、技术等。对于指标异常情况，总经理须在会上作出说明具体整改措施。参会人员：由运营管理委员会主任（集团公司零部件产业分管副总）主持，子公司总经理及运营管理办公室成员参加。会后由运营管理办公室将指标情况进行汇总发送集团公司高层参阅。

（四）发挥集团公司作用，推广优秀运营工具

    零部件公司在提升运营管理水平过程中，会遇到各种各样的问题，如何运用工具系统有效的解决这些问题是各零部件公司面临的重大挑战。推行初期集团决定推广江铃股份公司的优秀运营管理工具，帮助子公司提升问题解决能力。

    首先由整车企业江铃股份公司提供多年来推广运用的运营工具库，集团组织专家对工具库进行评审，筛选出运用比较成熟且经实践证明效果比较好的工具，再组织子公司学习并推广运用，如质量晨会、生产力改善、工作小组成果发布、L&OH 效益评估、技术能力等级规划等等。工具推广过程中由江铃专家团队进行培训、现场辅导、效果跟踪验证一条龙服务，保证子公司切实掌握工具的使用方法。

1. 整车公司提供运营工具资源

集团整车企业江铃股份公司与国际汽车巨头福特汽车合作多年以来，不仅导入了一系列福特先进的管理工具，同时结合自身实际也积累了一些优秀的管运营理工具。江铃股份公司对于集团的管理提升工作给予大力支持，负责提供工具清单并附有简要介绍，供集团推广选择。

随着运营改善推行的不断深入，集团从其他整车公司和一些优秀零部件公司也吸纳了一些优秀运营管理工具，如日本五十铃汽车公司的质量工具、法国佛吉亚零部件公司的现场改善工具等等。

2. 集团公司择优推广运营工具

集团下属的零部件公司规模大小不一，管理基础参差不齐，如果全盘照搬整车公司的做法，全面铺开推广他们所有的工具，显然不太现实，容易让推行工作流于形式，甚至造成资源的浪费，起不到好的效果。

为此，在初始阶段，集团运营管理委员会组织专家对江铃股份公司提供的工具库进行评审、甄别，选择比较成熟、运营效果良好的工具在子公司分步骤进行推广运用。工具筛选出来后，集团推进办组织开展了一系列的培训，由江铃股份专家担任老师，进行系统授课，导入概念和方法，分享推广经验。有了基本的概念，子公司可以根据生产过程的需要，自主选择工具运用；另一方面，集团推进办根据股份公司专家的意见，重点列出一些具有普遍推广价值的工具，并整体策划，因势利导，分步实施，有序推进，要求、鼓励、指导子公司运用工具，进行过程系统改善（见下表）。

2013－2015年主要运营工具推行表

为了保证这些重点工具得到运用，在年初集团就会要求零部件公司将这些工具实施方案列入到年度工作计划当中，并在集团组织的月度会议、专家的现场走访中跟踪工作进展，指导工作开展，帮助分析数据，制定改善计划，评价改善效果，切实做到一条龙服务。

3. 充分发挥专家作用

专家的作用至关重要。在运营管理推行之初，为保证效果，在高层的支持下，股份公司从内部挑选出了质量、生产力改善、技术三个模块的一批专家，来兼职支持集团的运营管理工作。这些专家有的来自股份公司的职能部门，有的来自股份公司的专业厂，并担任了一定职务的管理人员，他们经验丰富、专业能力强，至少在一线从事改善工作十年以上，而且可以根据需要，从专业厂再调动工程师来支持集团工作。这样，保证了能给予集团足够的人力资源支持。

每个模块有一个总负责人，总负责人根据集团运营管理工作的总体安排，按照“专业对口、业务相融”的原则，把专家分派至不同的零部件公司，保证每家零部件公司的每个模块都至少有一个以上的专家进行业务指导。这样可以保证指导工作的专业性和有效性，同时也可以减少推广初期的工作磨合时间。

为了能系统地开展工作指导，这三个模块的总负责人，结合股份公司本身在推行的管理体系，设定了检查评估标准。各模块的工程师根据评估标准，在总负责人的带领下，分批次集中对集团每家零部件公司进行现场走访，出具摸底调查报告，并提出总体改善意见。

在集中走访之后，各模块的专家开始对零部件公司进行分散走访指导。为了不影响专家本身的工作，同时又能保证指导效果，集团推进委员对这些专家提出了每周至少进行一次以上的现场走访的要求，其余时间可以采取电话、邮件等形式进行沟通指导。这些专家从零部件公司的组织架构开始，以数据导向为目标，以工具运用为手段，帮助他们制定推进计划，规范流程，完善程序文件，设立绩效指标，建立例会制度，运用工具进行分析改善，并把零部件公司的人员邀请到自己或其它的专业厂进行对标学习，分享改善成果，交流心得体会，减少推行初始阶段所走的弯路，促进零部件公司更好更快地提升水平。

为了激励股份公司的专家尽心尽力开展指导工作，集团每年底会对这些专家给予一定物质上的奖励，同时评选出一批优秀指导专家，在集团每年度的运营管理大会上，进行表彰和奖励。

4. 零部件公司学习运用工具

磨刀不误砍柴功，各零部件企业通过运用各项运营工具，运行效果逐步显现，也促进了各公司运用工具开展改善活动的热情，对部分工具的运用效果举例说明。

（1）质量晨会

    质量晨会是福特质量操作系统QOS中时间数据管理板块的一个管理性工具。该工具有三方面的作用，一是加快质量信息的流动，快速围堵在顾客处发生的质量问题，将质量问题的影响减少到最小；二是通过对质量信息的记录、分类统计分析、输出TOP项，系统性提高质量水平；三是通过耳闻目染，提高与会人员的质量管理水平。

     江铃底盘股份有限公司作为最早导入质量晨会管理工具的零部件公司之一，从2012年5月至2015年12月，推进质量晨会管理工具，效果明显。年均参会人数达到5345人次，全员质量意识得到提高，4年间共提出1818个质量问题，关闭1702个，产品质量得到极大的改进，顾客满意明显提升。质量指标改善效果明显，千台故障率R/1000从10.35下降到1.07，改善率达到89.7%，DPPM从6579下降到488，改善率达到92.6%。在集团质量晨会评审中（评价细则从1.0版到4.0版），始终保持在前三。

（2）工位平衡图

工作平衡图是指对生产线的全部工序(工位)作业负荷进行均衡化调整，使各工序/工位作业时间尽可能相近，达成一个流生产的工作方法。

江铃底盘公司是江铃集团下属的一家生产汽车后桥的公司，2014年在集团的要求和总体部署下，公司内部成立了专项改善小组，在整个公司范围内开展工位分析和平衡工作。改善小组由公司的制造副总牵头，公司的相关职能部门领导和各车间主任作为小组成员，确定了对四个车间20条生产线进行工序平衡的总体方案，并明确了从数据收集到方案实施、验证各个环节的时间节点和负责人员。2014年他们总共完成了18条生产线的工位平衡工作，对生产效率提升起到了显著的作用。

以江底公司减壳车间8C1减壳生产线的工位平衡改善为例。该线在改善前共有10道序，顾客需求率为79.2秒，平衡率为68.7%，瓶颈工序为半精车小端面及内孔，工时113秒，不能满足股份公司整车的交付需求。改善前的工作平衡图如下：

在以车间主任为首的改善小组的领导下，确定了将该线平衡率由68.7%提升至85%的目标，并通过对每道工作的操作步骤进行分析细化分析，找到了关键影响因素并采取了三个改进措施。通过改善，该条线的平衡率达到了85.36%，达到了改善目标。改善后的平衡图如下表：

2014年江铃底盘公司工时利用率提升了10.06%，其他零部件公司也同样取得显著效果。

（3）快速切换

快速切换是一种能有效缩短切换时间的理论和方法，可显著地缩短机器安装、设定换模所需的时间。江铃李尔公司是集团下属一家生产汽车座椅的合资公司。2015年，该公司发泡车间针对海绵模具换模时间长问题采用快速切换工具进行了改善。

在改善前，每次的模具换模所需工时为4230s，每天换模平均7次。在车间主任为首的改善小组的带领下，对换模的过程进行了细化分析，并召开小组会议分析讨论，认为可以对第3和第4、第8、第12和16道作业工序进行改善，并分别采取了改善措施，见下表：

通过上述改善，将每次换模具的时间由之前的4230秒下降至2730秒，减少时间1500秒，增加日产量10台套。

（4）工作小组成果发布

   工作小组成果发布，指的是生产一线班组将其在改善活动案例，以PPT的形式进行总结、提炼，并在集团进行汇报发布的一种案例评比会。汇报内容主要包括：班组介绍、问题选择、现状调查、原因分析、要因确认、提出方案、方案实施、效果验证、收益评估、下期计划十大步骤。发布会分为两个环节，一是现场评审，二是在会议室发布，两个环节得分相加，评出优胜者。这样的发布会，既是优秀案例的评选活动，又是一线汇报者汇报能力的展示台，更是交流学习的场所。

江铃集团自2012年以来，每季度组织开展这样的工作小组发布会，要求旗下的每家零部件公司选派一个班组参加，并对获奖的小组给与表彰和奖励。截止目前已成功举办19期，累计发布案例175个。

江铃华翔公司是集团一家生产汽车前后保险杠和油箱的零部件公司，该公司从2013年开始组织一次内部的发布会，目前已经举办了7期。根据要求生产线的所有班组长都要自己编制PPT材料，自己组词写稿，上台汇报。在内部发布获得优胜奖的小组，除了有机会代表子公司参加集团的发布会之外，还可以获得公司数千元的奖励。通过组织这样的发布会，既交流了改善经验，分享了优秀案例，激励了改善活动，弘扬了改善氛围，又培养、发现了人才，锻炼了一线班组长编制材料、上台汇报的能力，改变传统的班组长只会干活，不善于总结汇报的形象，从而向全面、综合型的优秀管理者发展。2015年江铃华翔公司一线班组通过自我改善，共获得收益93.6万元。江铃集团下属的九家全资或者控股的零部件公司小组自主改善共产生958.25万元的经济收益。

（五） 实施运营改善评价，持续推动运营改善行动

 1. 核心指标纳入零部件公司总经理KPI考核

为督促零部件公司总经理重视运营改善过程，带领公司提升运营管理水平。 集团将“质量、效率、技术能力提升”三项指标纳入总经理年度KPI考核，而KPI的实现情况直接与总经理的年薪与干部考评挂钩。

每年年初由集团运营工作委员会确定具体的目标值，各自模块对应的支持专家协助提供改善措施支持并进行审核会签，最后通过集团公司人事企管部统一与各零部件公司总经理签订考核责任书。

每季度集团将质量、效率、技术能力提升三项KPI指标的运行情况反馈至各零部件公司总经理，以便各公司总经理过程中及时发现异常并采取纠偏行动。

2.集团对运营推行工作开展综合评价

为了督促零部件公司开展好工作，评价指导效果，集团每季度组织专家，对零部件公司的工作开展情况进行全面评价打分和排名，并将季度评分排名发给集团公司高层。季度评价中所发现的问题，列入到零部件公司下季度工作计划。

至年底召开年度运营改善总结大会，综合各零部件公司的目标实现情况、运营改善计划推行情况、专家评估结果评选出推行运营工作的优秀单位进行表彰，并总结当年度推行的成绩，剖析存在的不足并制定出下年度的推行运营改善的重点工作。

（六） 开展共享交流活动，推动零部件公司协同发展

有了组织保障、数据驱动以及运营工具，下一步就是调动各零部件公司提升运营管理水平工作积极性，形成了以“最佳作业方式推广、推行现场例会、营造氛围”为主线来开展共享交流活动，推动零部件公司协同发展。

1. 最佳作业方式推广

    所谓“他山之石 可以攻玉”，通过“推广最佳作业方式”，目的在于建立一种企业学习环境，取长补短，相互提高，使参与推动过程的人员能分享他们的成功经验，快速复制到本公司，并将此过程得以制度化和重复使用，而无须重新探索新的方式，减少因为自我摸索而造成的时间和成本的浪费。

    “最佳作业方式推广”这里的“最佳”是相对而言的，是指好的案例或者方式。最佳作业方式案例来源主要有内部和外部两种。内部主要是集团整车企业的优秀案例及各子公司提交的案例，外部主要是参加行业协会、培训、参观收集到的最佳作业案例。

集团的运营管理推进办公室定期收集最佳作业方式案例，然后进行筛选，对于具备一定推广价值的案例及做法通过多种途径进行分享，如在集团OA平台上建立BPR案例共享库，通过QQ群、微信群分享，通过各种会议进行分享汇报。同时对所分享的案例进行效果跟踪，了解案例在子公司是否得到了推广运用及运用的效果。

同时为了鼓励、推动子公司开展此项工作，集团每年给零部件公司下达了案例推广数这一指标，并对每年推广数最多、收益最好的子公司进行表彰奖励。

截止到2015年累计收集案例85个，在子公司得到运用推广的有57个。

2. 推行现场例会

    现场会议，相对于在会议室召开的会议，更具有浓厚的现场氛围，更接地气，更具有会议效果。

集团自搭建运营管理工作平台以来，每季度都会组织相关模块的负责人召开例会，定期总结阶段性工作和安排下一步工作。2013年以前的会议，一般都是在集团本部会议室进行，2013年开始，为更加贴近现场，转变为到零部件公司现场召开，同时会议的主办方由集团更改为子公司轮值承办。

目前的现场会主要是现场质量例会和现场生产力改善例会，质量例会单月召开，生产力改善例会双月召开。会议的议程分为两部分，一是在生产现场进行案例参观交流。每个承办现场会的公司都会准备好至少五个现场改善案例，在现场对参会人员进行汇报分享，目的就是让各子公司相互学习，取长补短；二是在会议室汇报，内容包括各公司运营指标情况、运营改善工作开展情况、改善案例等等。

为了提高零部件公司人员对质量及生产力改善的认识程度，更好的支持运营管理工作的开展，现场会还要求承办的公司要安排车间主任、主管、优秀的班组长列席会议。

3. 营造“赶学比帮超”氛围

（1）运营管理简报

为营造改善氛围，及时报道来自生产一线的改善动态，2014年7月起，集团运营管理推进办公室开始负责策划出版《集团零部件公司运营管理水平提升活动简报》，主要报道集团组织和零部件子公司自行开展的各类运营管理活动。简报每半月出版1期，以电子版形式发送给集团高层领导、专家团队、子公司各类管理人员。同时在集团信息平台OA上设置了《运营管理简报》专栏，将简报上传至OA，所有子公司人员都可以在平台查阅。截止目前已连续出版36期，报道各类活动600余次。

在集团的带动下，部分零部件公司也在内部出版发行了运营管理信息简报，以图文并茂的形式，形象生动地及时报道公司的改善动态，传递改善信息，烘托改善主题，激励改善活动。

    （2）相互学习交流

    集团运营管理平台坚持“集团内部交流”和“集团外部交流”相结合的原则组织各零部件公司开展学习交流。内部交流指的是集团内部企业之间；外部交流指的是与外部优秀供应商、行业或高校之间的交流。

    每年年初集团发交流需求调查表（涵盖质量、效率、设备、物流、安全、成本、技术等），各子公司将需求提交集团，由运营管理办公室进行分类汇总，制定交流计划安排表，根据需求不同有点对点的计划，也有点对面的安排。内部交流需求按计划进行，外部交流计划视具体情况进行组织。

   内部交流每年至少组织10次以上；外部交流每年3次以上，目前对外交流过的单位有福耀玻璃集团、李尔中国、浙江银轮、宁波圣龙、清华大学、南昌大学、华东交大、南昌航空大学等。通过学习交流，拓宽视野，认识差距，为运营管理提升奠定意识基础。

（3）专项运营竞赛

针对集团零部件公司的痛点与弱项，通过组织专项竞赛的方式，让各零部件公司快速掌握工具并集中实施改善，以在一定阶段内快速提升某方面的运营管理水平。竞赛活动一般分为三个步骤开展，第一步为确定竞赛的标准与评委，将集团重点推广的事项、要求细分为评价标准，并通过对评价标准的讨论统一各公司的认知，同时建立起评审人员队伍；第二步是各公司改善实施期，根据竞赛评价标准，各公司有针对性的实施改善活动；第三步为评审阶段，由集团组织评审小组，按照竞赛评价准则，至各公司现场进行抽样检查并打分评价，对表现优秀的单位进行表彰奖励。目前已开展的竞赛活动有设备竞赛活动、6SIGMA优秀项目、年度最佳工作小组改善组织奖、质量晨会活动竞赛、精益知识竞赛等等。

（七）阶梯式人才培养，为集团发展奠定基础

一个企业管理的落后，很大程度上是管理人员思想的落后、管理知识的陈旧、管理技能的低下，进而造成企业经营效益不佳，市场竞争力不强，影响企业的长期发展。

因此，集团运营管理平台在推行运营管理提升活动之初，就将培养一批运营管理人才作为主要的目标之一，并通过有计划、有组织、逐层培养、逐步延伸的方式进行。

1.初期以各零部件公司高层管理人员和各模块协调员为重点培养对象

高层管理人员对运营管理工作的认知程度，对能否推动好这项工作至关重要。为此，集团制定了培养计划，一方面定期组织各类内训和外训活动，以提升高层管理人员的理论知识；二是通过实践培训，要求各子公司高层担任各项改善工作的组长，如担任快速切换改善、平衡率改善、质量VRT小组、子系统改善的小组长，并定期在集团各种例会上汇报工作进展。通过以上两种方式，可以迅速提升子公司高层的管理能力和水平，为运营管理工作在子公司的开展起到了良好的带头作用。

各模块的协调人员尽管职务不高，但负责具体工作的开展，扮演的角色和担任的职责很重要。其如果不具备专业的知识和技能，则各项工作的推行效果将大打折扣。为此，集团要求专家在子公司现场进行一对一指导，类比“导师带徒”形式，同时要求定期到江铃股份公司现场进行“影子学习”（既全程跟踪专家全天工作过程），使得各模块协调人员在掌握理论方法的同时加强了现场实践。

2.逐步扩展到对车间主任和一线班组长的培养

随着运营管理工作的深入开展，逐步将子公司的中层尤其是车间主任列入重点培养对象。车间主任在子公司的管理架构中，起着承上启下的作用。如果这类管理人员不具备相应的知识和管理能力，则想要推行好运营管理工作，则无异于纸上谈兵。为此，集团定期除了组织各类培训之外，还定期组织车间主任进行各项工作交流活动。如与整车公司的优秀车间主任进行现场交流，在集团利用各种例会进行工作汇报交流，增加车间主任的压力；通过交流，拓宽车间主任的视野，积累管理经验。

将培养对象逐步延伸至一线的班组长。作为兵头将尾的班组长，处于生产管理和质量管理的最前沿，是改善活动的直接发起人。江铃集团目前通过开展工作小组成果展示的方式，来提升一线班组长的能力，今后也将开发班组长的管理知识系列课程，并对他们进行培训；建立标准化的班组管理模式和活动模式，来提高班组长的管理能力和管理水平。

    通过三年时间的培养，零部件公司出现了一批运营管理专家，基本可以脱离专家队伍独立开展工作，为零部件公司管理水平的提升做出了贡献，同时也为日后集团成立新的合资公司，快速复制推广集团运营管理模式提供了人才基础。

三、实施效果

（一）零部件公司运营管理水平显著提升

近三年通过推行运营改善活动，零部件公司逐步改变了以往靠经验管理、靠资源堆积的不科学的管理模式，逐步向集约型、精细化的管理模式转变，建立起了科学的运营管理制度、规范化的运营管理流程、精细化的运营管理标准，倡导以数据驱动改善，弘扬自主自发改善，逐步形成了改善活动常态化、改善形式多样化、改善效果精益化的良好局面。运营管理方式的转变，提升了零部件公司的市场竞争力，反映在指标上，顾客反馈售前PPM下降62%，年均下降21%；顾客反馈售后千台故障率下降44%，年均下降14.6%。直接工人工时利用率提升31%，年均提升10.3%。专利数量从161件增长到329件，年均增长34.6%；新增高新技术企业4家，新增省级企业技术中心1个，新增市级企业技术中心1个，新增省级工程技术研究中心1个，新增市级工程技术研究中心1个。

（二）实现集团与零部件公司共赢发展

    零部件公司运营管理水平的提升，一方面既提升了自己的市场竞争力，拓展了市场业务，另一方面又保证了产品按质按时交付给整车企业，保持了与整车企业的协调发展，促进了整车业务的提升，实现了双赢，为集团战略目标的实现，奠定了管理基础。零部件公司的营业收入规模10亿以上由1家增加到2家；5亿以上由1家增加到3家；总体销售收入年均增长13%。江铃集团的整车业务顶住了国内汽车产业的下行压力，从2013年至2015年整车销量年均增速为15%，销售收入年均增速20%。   

（三）提升了零部件公司的归属感和员工满意度

此次集团在零部件公司推行的运营管理工作，从某种意义上说，是统一了江铃集团的运营管理指导标准，使无论是合资还是非合资的零部件公司，有了统一的“管理语言”，“车同轨、书同文”，增加了零部件企业对于江铃集团的荣誉感和归属感。

零部件公司一线员工从运营管理体系的推行中，也受益颇多。之前，一线操作工加拖班很频繁，生产过程浪费很多，生产效率很低，抱怨很大，而且除了工作时间长之外，员工的劳动强度也很大。近三年，通过实施运营管理改善活动，对生产和作业过程进行改善，一方面提升了生产效率，减少了员工的加拖班现象；另一方面，通过对工位操作步骤进行分析，采取如人机工程、手工作业转自动作业、机器人作业等改善方式，把一线员工从繁重的体力劳动中逐步解放出来，提升了员工的满意度。（成果创 造 人：黄平辉  艾国福  袁水根  苏宇  姚益民  刘志农）