江西中烟工业公司南昌卷烟厂

 

       江西中烟工业公司南昌卷烟厂（简称南昌卷烟厂）始建于1950年，现为江西中烟工业公司“金圣”卷烟以及绝大部分中高档卷烟生产点。厂区占地面积423亩，年产能达60万箱，是烟草行业36家重点卷烟工业企业和江西卷烟工业龙头企业。现有职工1500余人，各类专业技术人员350余人。主导产品“金圣” 、“庐山”两大品牌被列入《全国百牌号卷烟目录》。通过实施“十五”易地技改，南昌卷烟厂以高新技术改造传统产业，引进了德国、英国、意大利、日本等发达国家的先进烟草设备，并全面导入了计算机集成制造系统和信息中控系统，实现了从原料进库到成品进库的全自动化生产。在特色工艺方面，自主设计了先进的中药药物提炼生产线，成为全国中式低害特色卷烟生产、出口和研发基地之一。多次被评为全国质量效益型企业、全国文明单位、全国五一劳动奖状等。

随着企业职能的转变以及烟草行业对标管理的开展，南昌卷烟厂对照现代卷烟制造工厂的各项指标，积极查找企业管理中心的薄弱环节和存在的问题，从基础管理创新入手，大胆实施关键职能管理，不断从效率、成本、人力资源上挖潜、企业核心竞争力大幅度提升。

（一）  联合重组带来企业工作重心的转变

近年来，烟草行业大力推进组织结构调整和品牌整合，加快改革和发展的步伐，已完成省内企业的联合重组，省际间的联合重组工作正在如火如荼地进行。江西省卷烟企业已完成了省内的联合重组，企业发生了很大变化。一是企业的性质发生转变。随着改革进程的加快，南昌卷烟厂取消法人，从法人单位转变为江西中烟工业公司的一个生产点。二是企业地位发生变化。南昌卷烟厂从利润中心转变为制造中心，成为江西中烟工业公司规模最大的生产点，承担着“金圣”牌卷烟以及绝大部分中高档卷烟的生产任务，成为实现江西中烟“两个跨越”进程中的主力军。三是企业职能发生变化。从集采购、生产、销售为一体的生产经营性企业，变为以卷烟制造为单一职能的生产管理型企业。随着企业的性质、地位、职能发生了重要转变，工作重心也进行了重要调整，从以销售、生产和研发为主转变为提高生产运行效率、降低生产成本、激活人力资源活力方面。

（二）  政府主管部门积极推动企业加强基础管理

按照建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草总体要求，切实加强工厂基础管理，进一步提升工厂管理水平，促进卷烟工业企业走新型工业化道路，国家烟草专卖局开展创建“优秀卷烟工厂”的活动，明确提出了实施对标管理的要求，定期公布行业内不同工厂的相关指标，以此反映工厂管理的优势与劣势，差距与问题。

（三）企业管理水平亟待提高

现代卷烟制造工厂必须在质量保障、成本控制水平、物耗控制水平、安全管理水平、节能减排水平、信息化建设水平、团队建设水平、基础管理水平八个方面处于行业先进水平。近几年，烟草企业通过大规模的技改，以及省内和省际间的联合重组，企业综合实力不断加强。在省内烟草工业企业联合重组前，南昌卷烟厂已被国家烟草专卖局列为36家重点卷烟生产企业。“十五”易地技改后，企业硬件水平得到大幅度提升，但在基础管理、成本控制水平、物耗控制水平等方面与优秀卷烟工厂的标准仍存在一定差距。

2007年底，江西卷烟工业企业完成了省内联合重组，南昌卷烟厂成为江西中烟工业公司下属的五家生产点之一，企业发展定位为“省内龙头、行业先进”，成为实现江西中烟“两个跨越” 的主力军。对照“两个跨越”战略目标的要求，南昌卷烟厂在成本控制水平、物耗控制水平、基础管理水平等方面与行业先进水平存在差距。

南昌卷烟厂必须紧紧围绕全国烟草行业和省内卷烟工业的发展战略，通过一系列管理措施，促使企业达到行业同类企业前列水平，并成为代表行业先进水平的优秀卷烟工业。同时，在对照行业先进水平开展对标管理的同时，必须抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，找出企业的关键职能，定向突破，有针对性地在最短的时间内取得最佳效果。

南昌卷烟厂根据江西中烟工业公司战略与企业实际情况，提出以创建优秀卷烟工厂为目标的关键职能，结合企业内外部环境分析，确立了提升效率、降低成本、激发活力为关键职能，梳理关键职能管理流程，设定关键职能目标，根据确定的关键职能，成立关键职能课题组，实施关键职能控制，开展课题活动评价，通过PDCA循环不断完善、提升活动效果、实现企业可持续发展。

（一）确定关键职能

南昌卷烟厂成立了以厂长为核心的企业职能领导小组，一把手担任组长。同时，成立了企业职能领导小组办公室，负责调查分析企业现状，确定企业职能管理计划，收集相关资料，拟定职能扶植，向领导小组提拟企业关键职能，最终确定关键职能。工作流程如图1所示。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.   加强企业内外环境分析

近几年，特别是自南昌卷烟厂“十五”易地技改以来，企业取得了长足发展，但行业其他生产点同样保持了较好的发展势头，原先的36家重点企业和一些生产点都已相继完成了技术改造。从硬件水平看都处在同一起跑线上，部分企业还有进行规模更大、水平更高的新一轮技改。随着“优秀卷烟工厂”创建活动的开展，生产点之间加工水平的竞争将越来发挥激烈。

与行业同类企业前列水平相比，南昌卷烟厂还存在很大差距。作为生产点，生产管理、质量管理、安全管理、成本管理、预算控制、企业文化、人力资源等都是企业的基本职能，南昌卷烟厂各方面都有进一步提升的迫切需要。

2.   确定企业职能管理计划

按照PDCA循环来确定企业职能管理计划流程。

(1)  依据：上年的关键职能管理情况、对企业现状进行的调查分析、收集的各种数据和资料，江西中烟工业公司战略、厂长方针目标及各部门工作重点。

(2)  时间：年初。

(3)  流程：制订初步的职能管理计划，根据收集的资料，明确相关指标，收集相关部门的意见和建议，企管部门组织人事、生产、设备、车间等部门就本年度的职能管理计划开展研讨，与各部门充分研讨、沟通后，对原计划进行修订，最终确定年度职能管理计划，如图2所示。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.   确定关键职能

南昌卷烟厂采用关键成功因素（KSF）分析法在众多基本职能中选定关键职能，关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。通过判别矩阵的方法定性识别企业关键成功因素。具体操作过程：采取集中讨论的形式对矩阵中每一个因素打分，一般采用两比较的的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1 分，不重要就打0分。在对矩阵所有格子打分后，横向加分，进行科学的权重分配。权重得分最高的因素就成为企业关键成功因素。

通过KSF分析法，企业在生产管理、成本管理、人力资源三大方面得分最高。

经过充分酝酿，科学测评、职能管理领导小组将效率、成本、人力资源确定为企业三项关键职能。

（二）明确关键职能管理目标

关键职能确定后，南昌卷烟厂按照组织运作模式，成立设备有效作业率职能课题组、成本控制职能课题组和人力资源职能课题组，各课题组分别由分管的副厂长任组长，相关部门的相关人员组成，课题组跨部门协作，围绕企业的关键职能有计划、有步骤地开展工作。

各职能课题组分别开展调研工作，对企业的现状进行分析，查找问题，追根溯源，找准标杆，制度切实可行的阶段性及年度工作计划，明确目标，分解任务，制订措施，根据计划开展工作，每周一检查，每月一例会，季度一总结及考核，及时辅导，年终评价，调整标杆和目标，并根据企业需要调整关键职能。关键职能课题组开展调整工作，对关键职能的现状进行分析，查找各课题应急需解决的问题，追根溯源，提炼关键职能的管理目标。

1.分析面临的问题和任务

在生产效率方面，主要是如何提高设备有效作业率与有效地利用生产时间。影响设备有效作业率的主要因素有设备的完好率、设备故障停机时间、设备运行速度、外界影响因素、生产指挥调度的合理性等指标。提高生产效率的关键是减少影响生产时间，减少生产准备时间，有效利用有效生产时间。提高设备有效作业率就是保障设备完好，充分发挥设备效能，减少影响设备运行的时间。通过调研分析，发现生产准备不充分影响生产连续正常运行，设备性能不够稳定，设备的完好率有提升空间，设备运行速度没有达到设计值等问题。

在生产成本方面，主要反映在主要物耗、综合能耗、制造费用三个方面。主要物耗中的原辅材料的来料数据存在一定误差，生产管理系统数据采集元件稳定性存在一定问题，获取真实数据存在一定的难度。将成本核算到机台，提高成本的及时反映能力，需在用好数据采集系统二期的基础上，进一步建设好三期来实现。综合能耗水平是企业成本控制的重要指标，南昌卷烟厂目前的能耗仍偏高。制造费用是生产成本的重要组成部门，将单箱制造费用控制在合理的范围内，是成本控制的关键环节。通过调研分析，发现企业的主要物耗数据的真实性有待进一步提高，获取物耗的真实数据，将主要物耗控制在合理的范围内将是下阶段的重点工作。同时企业未能确定单箱制造费用的合理范围内区间，没有完成标准成本体系的建设。能源二级计量进一步完善，能源管理和考核体系需进一步加强。

在人力资源方面，目前南昌卷烟厂的问题冗员、结构缺员的状况仍然十分突出，关键岗位缺员，员工的整体素质有待进一步提高，人才培养和选拔机制单一。由于每年招录的高校毕业生多为职工子女，专业上有所限制，企业急需专业人才比较少。例如机械工程、电器工程等专业紧缺。有些技术岗位、管理岗位人员的储备不足。特别是车间操作人员、电气维修人员和科室管理人员。教育培训并未真正起到调动员工工作积极性的目的。虽然历年培训人次均在1000人次/年以上，初步形成了企业内训、委外培训、厂二级培训、在职学历教育为一体的培训体系，但仍存在以下不足：一是培训计划的针对性缺乏；二是企业内训师队伍的作用尚未有效发挥；三是培训效果评估不够完善；四是培训与员工的职业发展规划和绩效考核等缺少有机结合。通过调研分析，认为企业的当务之急是提升员工的整体素质，提高教育培训效果，着眼未来，形成一套行之有效的竞争机制。

2.确定阶段性标杆

根据企业所处不同阶段，首先瞄准行业内的标杆企业，选择以生产中高档卷烟为主、规模接近、机型相对接近、统一及管理水平较好的企业作为标杆，与南昌卷烟厂相近的制造企业有龙岩、南京烟厂等，他们在管理和效益上均优于南昌卷烟厂。通过国家局网站及对龙岩、南京烟厂等相关企业的学习考察，初步了解了他们企业的现状及主要生产、管理指标情况。

3.明确关键职能管理目标

围绕国家局打造“优秀卷烟工厂”的总体要求和江西中烟工业公司“两个跨越”的战略目标，针对关键职能急需解决的问题，职能课题组主要以提高设备有效作业率，提升成本控制能力，即降低单箱主要物耗（烟叶、盘纸、嘴棒、商标纸）、降低单箱综合能耗、降低单箱制造费用及单箱配件费用等，提高以全员实物劳动生产率为目的的人力资源管理三个方面开展课题学术研究，确立关键职能管理目标。

各课题组将各自的目标提交企管办，企管办综合中烟公司下达的考核指标、厂长方针目标、企业的热点、难点、重点工作及相近企业的目标情况，提出初步需要达到的量化及定性化的目标，召集设备科、人力资源部门、生产部门、厂办等部门反复讨论，讨论结果提交企业职能领导小组。企业职能领导小组进行反复酝酿，确实关键职能管理的阶段性目标及中长期目标。

效率目标：设备有效作业率达到中烟考核指标M1（阶段性目标）,力争赶上行业同类企业前列水平（中长期目标）。

成本目标：降低生产成本，各项主要物耗、能耗、单箱制造费用达到江西中烟工业公司M0考核要求（阶段性目标），力争达到优秀卷烟工厂水平（中长期目标）。

人力资源目标：优化人力资源配置和管理，全员实物劳动生产率达到江西中烟工业公司M0考核要求，力争M1，在提高产能和加大用工分配制度改革的基础上提高全员劳动生产率。

4.   分解目标和任务

根据企业的职能管理目标，各职能课题组确定各自的小组成员和任务，确定阶段性的工作。有效作业率职能课题组下设操作组、轮保组、培训组、外围因素组4个小组；成本职能课题组下设宣传小组、成本真实性小组、成本节约措施小组、节能措施小组、节能降耗实施小组、考核小组6个小组；人力资源课题组下设：人力资源配置小组、教育培训小组、用工分配制度改革小组3个小组。小组成员由相关部门的相关人员组成。

各职能课题组成根据课题组的目标及各工作小组性质，将总体目标分解到各工作小组，确定各工作小组的工作任务及完成指标的进度，同时将主要指标分解到车间班级和机台，落实到岗位和个人，建立考核激励机制，将考核和激励相结合。

同时，建立收集相关信息资料的流程和渠道，了解行业同类企业的相关情况。将收集、整理的相关资料交企管办汇总。

5.制订工作计划

各课题组制订课题开展工作的工作计划，有效作业率课题组主要是从人机料法环几方面制订工作计划，成本课题组主要是从成本的真实性、节能降耗几方面制订工作计划，人力资源组主要从人力资源配置、教育培训、用工分配制度改革几方面制订工作计划。

对工作计划的完成情况采取周小结，周检查及考核，月度汇总，季度奖励的方式进行。

（三）提高有效作业率

1.提升员工整体素质

通过请进来、派出去的方式开展技术交流和培训活动。利用技能鉴定、技能比赛等形式，开展形式多样的技能培训，同时充分利用GDX1现场维修的调试机遇，开展技术交流，掌握调试方法，为设备的自主项修作好人才储备。建立一支精干、高效、快捷的技术人员队伍。

2.规范设备管理，创新点检模式

从设备管理的维修管理、事故管理、备件管理、技术改造等方面入手，组织建立点检、轮保、维修体系。使设备管理的各环节做到计划周密，作业有序，行迹规范，管理精细。

一是以设备点检为手段，促进设备效率的提高。制定操作人员和维修人员的一、二组点检模式，从设备点检的定人、定部位、定项目、定基准、定周期、定记录及点检的状态等方面入手，制定了一系列较为规范的点检工作流程，建立相应的约束及激励机制，使点检工作真正能落到实处，使设备始终处于良好的运动状态。

二是提升卷包设备轮保质量，提高设备运行效率，充实轮保内容。根据设备运行情况进行针对性安排，制定轮保计划，增加轮保频次，创新保养检查方式，一方面采取摄像取证的检查方式，另一方面，班前、班后保养“双重检查”，利用班委会的力量，加强中、晚班保养检查，班前保养由带班长检查考核，进行预防性维护保养，集中维修力量实现设备深度保养。

三是加强计划性维修及突发故障的管理。建立设备维修及突发故障应急管理预案，召开设备修理关的故障诊断、技术研讨会，查找设备存在的问题，组织技术力量专项攻关，在实施方案中明确各相关人员的职责，使整个维修过程有序、规范。

3.加强辅料和配件管理

通过前期的调研和分析，各部门加强了沟通和衔接处理工作，尽可能地减少各种外部影响因素，制定相应的零配件管理措施，对设备的高速稳定运行和设备有效作业率的提高发挥了保障作用。加强设备与材料适应性研究，成立辅料分析小组，上半年已对白胶的黏性、浓度、干燥时间等进行了分析，建议厂家改进白胶的流动性（浓度配方）；自行研究制作一套商标润滑装置，使包装机速度平均提高20包/分。

一是对于车间反映的卷包辅料问题，工艺质检部门及时时行取样分析，并就存在的问题向供应部门和供货商进行反馈；工艺质检部门组织车间工艺员、修理工、操作工和供货商进行座谈，反馈材料问题，提出改进建议。

二是积极做好零配件的保障供应工作。对于车间反映的配件质量问题，设备科技通过《配件质量反馈单》将问题及时反馈，并提出鉴定意见，积极同供应部门和使用部门进行沟通、反馈和协调，提高零配件的保供效率。

三是针对卷包机台质量数量增加，原有配件库存上、下限设置较低的情况，及时进行了配件特别是易损件的库存调整，适应加大了库存限量，保证了零配件的正常供应。

4.建立激励评价机制

一是细化轮保工作标准及考核方法。根据每日检查情况，评出内、外保保养优胜机台进行奖励，对不符合保养要求的机台进行处罚。轮保工作更加到位，轮保后的设备生产中出现故障的频次大为减少。

二是制定了单项考核办法对轮保进行针对性的考核，考核内容分计划安排、过程实施、效果验证3个方面，考核模式由对结果的考核向过程监督转变。

三是靠前指挥，实行每班一考核，每日一协调，每事一应对，每周一调度，每月一分析，缩短了生产准备时间，有效地利用了生产时间，减少了影响生产因素，大大提高了生产效率。

（四）加强成本控制

1.降低物耗

为进一步掌握成本的真实情况，南昌卷烟厂近年先后开展了12次成本测试，对企业的主要物耗（烟叶、盘纸、嘴棒、小盒、条盒、残烟）进行了现状调查和分析。结果显示，考核数据与测试数据有的比较接近，但也存在偏差。主要原因是原辅材料数据不准确，不稳定，生产管理系统数据采集元器件稳定性差，造成数据采集不准确等问题造成的。一是加强原辅料数量的抽查力度、确保来料数量的准确；二是完善生产管理系统建设，提高采集系统元器件的稳定性，提高采集数据的准确性；三是把降低高消耗卷烟物耗控制放在重要位置；四是坚持对影响主要物耗的问题进行跟踪分析，发现问题及时解决。

2.降低单箱制造费用

借助季度财务分析制度，按照企业制造费用中燃料动力成本和其他制造费用两大方面分别进行比较、分析和梳理，按季度实时监控企业制造费用的支出情况，及时发现问题，解决问题，控制制造费用的支出。

根据企业生产成本现状，对物料消耗、配件消耗和水电计量等制造费用控制关键项目进行了专题调研，发现企业制造费用控制的关键在于车间经费和能源成本的控制。物料消耗支出是企业制造费用控制中车间经费的控制重点，也是当前企业预算支出控制的薄弱点，为此，课题组一方面对企业2007年和2008年各部门的物耗的具体情况分门别类进行梳理和统计。另一方面，经过对供应和配送部门进行调研，摸清了企业各部门领用物料的采购、储存、发放各个环节的管理程序。结合企业的预算管理体系，优化了物料消耗的管理流程，明确了各部门的职责和要求，提高了物料消耗的管理效率。

车间经费控制中的关键是机物料消耗，由于制丝、卷包和动力车间的物料消耗处于实报实销，无控制状态。而能源成本控制中，除电力计量可分别记量到各个车间外，对水、油、气的计量尚处于问题统计阶段，使能源考核制度的建立缺乏基础数据支持。厂部规范车间经费和人工成本会计核算科目，将部分非制造费用从制造成本中分离出来，对机物料消耗进行考核，确定机物料的考核目标，将目标分解到车间，尽可能地分解到机台。减少零配件使用过程中不必要的浪费，提高零配件库存和使用的有效性，将零配件库存控制在一个合理的区间。

针对企业零配件消耗的实际情况，结合厂部项目管理新模式，课题组联合财务、审计、纪检等相关部门，按项目管理的要求，对企业大中修项目事前、事中和事后的按理和控制。第一，要求各大中修项目必须制定项目实施方案，只有项目实施方案经过厂项目办会议讨论通过，并报请厂部审核、批准后，项目才可以正式实施。第二，在项目实施过程中，单位的选择、邀标、谈判等工作必须由厂项目办主持进行，并报厂部批准。第三，项目结束后，由厂项目办组织验收，由审计部门决算审计后，结算项目资金。通过严格、公平、公正、公开的大中修项目事前、事中、事后管理和监督，有效地降低了企业大中修项目的维修费用支出和零配件费用支出，降低了制造费用。

3.降低综合能耗

近年来，南昌卷烟厂在节能方面做了大量的工作，取得了较好的成绩。2008年，企业能源成本核算进一步细化，对水、电、油、气均单独核算，计入制造费用。对此2007年、2008年能源成本的消耗数据，发现企业实施水改、电改、“油改气”等工程以后，能源成本控制能力进一步，能源消耗比去年有明显的下降。但是，制造费用中能源成本的核算仍然是粗放的，没有进行细化和分解，不利于能源消耗考核体系的建立。

在能源计量手段方面，推动企业电力二级计量（二期）的开展，在一期工程完成制丝车间、卷包车间、中烟办公楼等部门电力计量发行工作的基础上，继续将电力二级计量工作推广到动力车间、成型车间、配送中心、仓储科等部门，完善了企业电力二级计量体系，为能源考核提供了技术支持。其次，在以往“电改”工作的基础上，启动了新魏路仓库区职工宿舍的“一户一表”改造工作。第三，为进一步推进能源计量工作，在卷包车间数据采集系统二期工程中，课题组与厂办信息进行了详细的规划，在数据采集系统中预留了车间生产机台水、电、气等能源消耗的数据接口，为今后细化能源考核打下了基础。

在能源成本的财务核算上，一方面，根据企业各厂区、各部门电力使用的实际，改变传统的核算办法，分割计算企业高新厂区、抚生路厂区、蓼洲街厂区和新魏路仓库的电费、水费，分别计入制造费用和管理费用，使制造费用支出数据更加精确。另一方面，课题小组针对企业地下供水管网容易发生破损，造成浪费的现象，建立企业每月水、电、气消耗数据平台，动态监控企业水、电、气的消耗，发现异常，及时预警，有效地控制了企业的能源支出。

（五）加强人力资源管理

1.做好人力资源配置，进一步改善人力资源分布结构

每年新进员工以充实生产一线为主，考虑从近几年招收的大学生中选拔一些优秀人员充实到职能科室。其他部门注重岗位整合，提高人力资源使用效率。

2.建立人才分类培养模式

不同类型的人才有不同的知识和技能要求，需要不同的培养方式。企业制定了中层干部、班组长、技师、后备人才、内训师、高校毕业生等多类人才的培养计划，建立了人才培养考核机制和个人成长档案，根据不同情况合理配置培训资源。同时，注重在工作实践中培养、在技能竞赛中培养、在教学相长中培养。充分挖掘企业内部培训资源，组建内部培训。持续开展“以师带徒、教学相长”活动，全厂共结师徒50余对，通过建立师徒同奖同罚机制，促进师傅、徒弟不断自我加压，共同成长

3.推广分层级带队伍的方法

带队伍能力是衡量各级领导干部水平的关键指标。借鉴这个思路，我们鼓励班组长以上的管理干部不公要当好管理者，还要争做领导者。并按照厂领导带中层、中层干部带着管理人员、班组长带基层员工的方法，分层级培养人才。由于上一层级对自己带的员工最了解，工作指导更加到位，人才成长速度加快。

4.致力于培养一专多能的复合型人才

一专多能是提高人才资源使用效率的方向。以用工分配制度改革为契机，生养顺理岗位管理。在提高岗位工作饱和度的基础上，积极推行AB岗制和多岗位交流，加快培养复合型人才。同时，加快推进后备人才队伍建设，未雨绸缪，提前储备，防止出现人才断层。

（六）对关键职能管理进行有效控制

1.及时反馈和沟通

三个课题组利用每周的生产安全例会及时通报活动开展情况、存在问题、采取的措施、课题的进展、取得的成果等；每月开一次协调会，及时总结经验和教训，围绕课题开展的活动及时反馈、互相沟通，解决抓反复、反复抓的问题，避免走弯路。

2.事前、事中、事后控制相结合

三个课题组开展活动均采取事前、事中、事后相结合的方式，加强过程控制，对过程进行全程跟踪。

1.  对职能课题组进行辅导

企管办根据各课题组开展活动的情况，每季度对各课题组

在开展活动中遇到的困难、存在的问题、工作计划的完成情况进行汇总、点评，同时组织相关人员找出解决问题的办法，同时建议课题组调整年度工作计划及进度。

4.对关键职能实施的过程及效果进行评价

（1）各课题组进行阶段性成果小结，总结计划的完成情况，取得的成果，计划完成与预定目标的差距，分析存在差距的原因。

（2）企管办对课题组提出的创新项目和相关工作计划进行跟踪和验证，对课题小组的目标和规划实施进行适时评价。

（3）职能领导小组对课题开展的效果进行评价，以取得实效为导向，指出课题开展活动中存在的不足，改进方向，对取得的成果进行奖励。

（4）三个课题小组根据企管办和职能领导小组的建议和意见制订下步工作措施。并根据环境的变化对年度工作进行适时调整。

（5）企业职能领导小组根据企业的发展及现状，及时调整企业的工作重心，重新调整关键职能。

5.课题组活动相互促进

通过对关键职能进行管理，有效作业率、成本、人力资源三个课题组的活动均起到了预期的成效，企业的效率和效能得到提升，进一步降低了成本，特别是降低了生产成本，激发了人力资源的活力，效率的提升带来了成本的进一步下降，效率意识、成本意识的增强使得企业不断形成高效率、低成本的用人观念，人力资源管理“成本”也得到有效控制。

6.正确处理关键职能管理和一般职能管理

在突出关键职能管理的过程中管理好一般职能的管理，关键职能与一般职能相互联系，互相促进，在解决主要矛盾的同时，也要解决好次要矛盾。

企业的关键职能不是一成不变的，在一定时期此职能可能是关键职能，随着企业的发展，此职能可能会调整为一般职能，一般职能也会成为企业的关键职能。在关注关键职能管理的同时，也要关注一般职能的管理。

（一）企业经济效益得到提高（见表1）

（二）形成了一套关键职能管理体系

从组织到实施，建立了一套关键职能管理体系，形成关键职能构架，利于企业在发展各阶段确定近期或长期目标的同时确定关键职能，分解目标，制定措施，分析效果，持续改进。准确掌握全厂生产的真实消耗，将主要物耗控制在一个合理的区间，建立了关键标准成本体系。合理配置人力资源，提升人力资源质量，人才队伍优化，活力大大提升。提升了企业的基础管理能力及综合实力，进一步提升了企业的核心竞争力。

（三）全面提升企业管理水平，顺利完成成绩效考核目标任务

南昌卷烟厂创建优秀卷烟厂主要十项评价指标全面达标；两项指标处于行业领先水平，其中单箱能耗11.86公斤/箱标煤比达标值低41.6%；；四项指标处于行业先进水平，其中设备有效作业率92%，比达标值高4个百分点。

2008年，生产用能源成本较上年共节约资金822万元，降幅达22%。准确掌握了生产的真实消耗，将主要物耗控制在一个合理的区间。企业的综合能耗同比下降6.85%，其中单箱耗电同比下降13.4%。

企业的可控费用达到江西中烟工业公司M2考核要求，全员实物劳动生产率、单箱烟叶耗用、零配件单箱耗用超过江西中烟工业公司超过M1考核要求，单箱小盒商标纸耗用达M0考核要求，顺利完成江西中烟的考核要求。

设备有效作业率超额完成2008年初制定的85%的目标，至2008年12月达到89.6%，从10月初的产量偶尔破2000箱迅速提升到目前日产量稳定保持在2000箱以上，提前圆满完成全年生产任务。

成果主要创造人与参与创造人：张胜健、晏庆国、邓静婷、邱宏、万少燕