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以战略目标为指引、融合党建工作要求的国有大型企业“五位一体”绩效管理
信息来源:江铜贵溪冶炼厂 发布时间:2015年12月22日 浏览:3393 次

以战略目标为指引、融合党建工作要求的

 国有大型企业“五位一体”绩效管理

 

江铜贵溪冶炼厂

 

 

江西铜业集团公司(以下简称江铜)成立于1979年,是中国最大的铜生产商和江西最大的国企。年产阴极铜122万吨,2014年实现销售收入2078.5亿元,位列全球矿业公司第12位。2015年世界五百强列354位、中国企业500强列71位。贵溪冶炼厂(以下简称贵冶)是江铜的骨干工厂,年产阴极铜超过百万吨,是我国最大的铜冶炼工厂,也是黄金、白银、硒、碲、铼等稀贵金属和硫化工产品的重要生产基地。不仅单个工厂产能规模世界第一,而且工艺、技术、装备、管理水平先进,是世界最好的炼铜工厂之一。贵冶先后获得“全国五一劳动奖状”、“全国环保先进单位”、“全国优秀基层党组织”等多项荣誉称号。

一、国有大型企业“五位一体”绩效管理背景

(一)建设世界最好炼铜工厂的需要

建设世界最好炼铜工厂,是实现江铜“巩固冶炼”战略、提升工厂核心竞争力的需要,也是贵冶自身发展到一定阶段的内在必然要求。贵冶年产铜过百万吨,单厂规模已是世界第一。再发展规模,由于区位优势明显不足,必将造成“规模边际收益递减”,很可能无利可图,甚至出现负效益。因此,贵冶的选择就是“眼睛向内挖内潜,苦练内功提指标,内涵发展作贡献”,从“世界最大”向“世界最好”挺进,建设世界最好炼铜工厂,为江铜继续领跑铜业、保持中国铜工业领头羊地位,建设全球最具竞争力的矿业公司提供重要支撑。要达成这个目标,必须要有一套与之相配套的以业绩为导向、量化考核、奖扣有据、科学公正的绩效考核管理体系,发挥制度“指挥棒”的作用,充分激发每个组织、每个员工的内生动力,使工厂整个机体和全部细胞都活跃起来,更加生机勃勃、充满活力,为建设世界最好炼铜工厂目标的实现提供强有力保障。 

(二)创新国企党建工作的要求

党组织是国企的政治优势和不可或缺的重要资源。加强国企党建工作是中央的一贯要求,企业党组织既要保证党建工作任务和目标的完成,又要围绕“中心工作”促进生产经营目标的实现。

一直以来,贵冶都十分重视党建工作,始终坚持“党建工作不是要不要,而是如何不断强化和创新”的理念。贵冶三十年来的发展实践表明,党建工作是企业管理的重要组成部分,是企业改革发展稳定的重要保证。国企的经济属性和政治属性,决定党建工作必须以创新为手段,借鉴先进的管理方法,融入经济抓党建,抓好党建促经济,以地位保证作为,以作为提升地位,党政相互支持,确保党建工作必要的资源。

因此,必须创新途径、方法和手段,加强对党建工作的有效管理和考核,寻找一个最佳着力点,既实现好对党建工作目标完成情况的检查测评,又促进“党政同心、目标同向、工作同力”机制的形成。

(三)国企绩效管理自身发展的需要

中国国企的绩效管理自上世纪80年代以来,经历了“一无所有”、“平均主义思想下的赏罚调剂”、“主观考核”等过程,目前正逐步进入“量化考核”阶段。但是目前仍然存在体系不完整、覆盖不全面、标准不高、激励不到位的缺失,而且在“量化考核”的同时,干部和员工普遍渴望得到“公正、公平、公开”的评价,获得尊重,成就自我。因此,建立一套适应现代国企发展,将企业战略和员工利益紧密相连,增强核心竞争力的绩效管理体系具有十分重要的意义。

二、国有大型企业“五位一体”绩效管理内涵和主要做法

贵冶在认真分析自身优势,识别现有资源的基础上,以战略目标为指引,融合行政和党建工作要求,发挥好国企党组织政治优势,充分整合已有的五个考评办法,构建起了“五位一体”绩效管理完整体系。具体来说就是通过经济工作与党建工作相结合的管理体制,实现“有形产品”和“无形产品”有机融合;通过“五位一体”绩效考评,解决了国企长期以来存在的两个文明建设“两张皮”如何转化为“一张网”的问题,实现了“党政同心、目标同向、工作同力”,提高了管理效能。

“五位一体”绩效管理体系正式形成时间定位在2013年初,而其涵盖的五个考评办法则是在工厂的发展过程中陆续推出并逐步完善的。“五位一体”绩效管理体系是以双文明建设考评和经济责任制考评为组织绩效,中层干部考评、全员创星考评、机关绩效考评为个人绩效,五个考评办法既相对独立、覆盖全员,又相互关联、互为应用,一体考核,构成体系,且每个考评办法都有一定程度的创新。

贵冶“五位一体”绩效管理体系形成历程模型见图1所示。

图1  “五位一体”绩效管理体系形成历程模型

(一)推进双文明建设考评,以两个文明协调发展统领全局

双文明建设考评是贵冶的年度组织绩效,以“两个文明”建设目标为导向,以全厂所有二级单位为对象,考评内容覆盖精神文明建设暨党群的全部工作,并纳入经济责任制考评方案中的主要和关键指标,以两个文明协调发展统领全局。

1、党政融合,物质文明与精神文明并重

双文明建设考评办法对两个文明建设的任务目标有效识别后,按照“建设世界最好炼铜工厂”、“构建和谐平安贵冶”、“工作创新”三个维度,设定可量化、可考核的具体指标,制定具体的测评办法。

“建设世界最好炼铜工厂”维度分数设定为490分。其中:必须执行的工厂各项规章制度共性指标230分,包含“现场管理、设备管理、风控管理、厂规厂纪执行情况、档案管理、专利申报、体系建设”等必须完成的刚性任务260分,包含“产量、作业量、技术经济指标、生产成本、费用、利润总额”等

“构建和谐平安贵冶”维度分数设定为450分。其中:和谐平安贵冶贡献度指标400分,包含“组织建设、群团建设、安全环保、文化建设、廉政建设、综合治理”等;和谐平安贵冶满意度指标50分,包含“民主管理、内部治安、团结友爱、组织关怀、廉政建设”等。

为了鼓励“追求卓越、勇担重任、敢当标杆”的精神,提升创新成就,特别设置了“工作创新”维度,分数60分。其中包含工作任务及指标创水平(40分)和管理创新(20分)两个子维度。另外,各单位可根据重点工作取得突破的情况、核心技术经济指标创历史最好水平的情况、本单位获得重大综合表彰的情况、维护工厂形象做出重大贡献的情况等方面提出加分申请,由考评领导小组最终审核、确定。

2、突出重点,定量与定性考核相结合

按照双文明建设的总体要求,在经济责任制考核的基础上,突出重点工作,据此确定考评内容及指标;以定量考核为主,定性考核为辅;既考核各单位重点工作、主要指标的完成情况,又考评各单位整体工作的绩效;既追求实现双文明考评的公平、公正,又体现不同单位的工作难度。

物质文明指标分组分类考核。根据单位的不同,按照生产成本、利润经营和部门服务三种性质、将被考核单位分成三个小组实施考核。指标设置上通过分析指标的全局性、重要性、难易度,分为保证指标、标杆指标和其他指标,63个保证指标只扣不奖、16个标杆指标和63个其他指标有奖有扣,标杆指标达到奋斗值的,加10分,其他指标达到奋斗值的加5分。

精神文明指标定性任务量化考核。党建工作考核其开展情况和取得成效两个方面,开展情况以项数和程序是否符合规定为依据,取得成效则通过评比的方式进行评价,所有考核尽可能地做到定量为主,纳入《双文明建设考评方案》和谐平安贡献度维度。民主管理、团结友爱、组织关怀等无法量化的指标,则接受群众评议,以满意度测评的方式进行,测评时是由测评组成员到各单位的现场,随机发放,以保证测评的客观公正。

3、严格过程控制,月度考评与年度考核相支撑

严格过程控制,确保各项工作的完成进度。双文明考评由月度考评、年中预考评、年度考评三段组成。月度考评重点围绕现场管理、综合治理、规章制度落实、重点工作推进情况等方面进行,结果纳入月度经济责任制考核,以奖金的形式当月兑现,并以分值的形式进入年度双文明建设考评中。

年中预考评是对全厂双文明建设情况的年中检验,一是重点考察产量、成本利润、综合治理、廉政建设等必须完成的刚性任务有没有缺项,二是汇总整理在技经指标方面新的增长点和突破点,为全年双文明建设任务的完成提供参考。

年度考评在次年一月份完成,按照单位自评、专业部门提供数据、领导小组实地核定的程序进行综合评定,尤其注重将指标的完成情况与设定指标进行对比,发现工厂在工艺技术、设备管理、能源管理、环境保护、安全生产、组织建设、群团建设、文化建设的成功经验和努力方向,形成年度考评报告,以实现持续改进。

4、注重结果应用,物质与精神奖励并举

精神奖励通过评优评先的方式体现,每年“两会”表彰“双文明建设先进单位”和“双文明建设达标单位”;物质奖励则是将双文明建设考评得分结果应用于各单位领导班子及成员的业绩评价,作为单位年中和年终绩效奖的计算依据,与年度收入挂钩。

图4  “五位一体”绩效管理体系双文明建设考评模型图

(二)推进月度经济责任制考评,支撑工厂技经指标持续优化

月度经济责任制考评主要是以物质文明目标为导向,又纳入“双文明建设”月度考评的内容,以技经指标持续优化和规范现场管理为目标,以经济奖励及处罚为手段的月度组织绩效考评办法。其主要特点是:

1、按“最好”考核,减少上下级的博弈

坚持“横向比对世界最好、纵向超越历史最佳”的指标设置原则。所有指标按“最好”考核,考核标准客观统一,最大限度减少上下级的博弈。贵冶建立经济技术指标对标系统,收集全球范围75家铜冶炼厂、86家铜精炼厂的指标,精确实时掌握行业发展水平,对全厂所有考核指标均实行动态对标管理,确定贵冶年度考核指标。能找到世界最好水平的,按世界最好进行考核;世界上找不到的,按自身历史最好考核。

2、分类管理指标体系,促进指标和效益的快速提升。

一是将指标按照重要程度分类管理,以2013年考核24家单位的207个指标为例,选择37项重要或关键指标作为厂控重点管理,由相关职能部门实时跟进。并从中筛选出16个具有全局性和代表性、对提升工厂经济效益有重要影响的指标作为标杆指标,由厂部成立专门管理机构进行管理。对三类不同指标制定相应的考核办法。二是分组考核成本费用,根据各单位责任成本占总成本比重及成本管理难易程度的不同,设置不同的奖罚权重,采取月度累计考核,季度兑现奖罚,年终清算的方式进行考核。三是分段考核多经单位利润总额,对多经单位利润设置保证值和奋斗值两个档次,超过保证值未超过奋斗值的按超过绝对额的20%提奖;超过奋斗值的按超过绝对额的30%提奖。指标的分类考核,绩效管理结果在薪酬分配上应用比例逐年加大,促进了指标和效益快速提升。

3、指标联挂,强化协作和大局意识

作为现代化的铜冶炼工厂,贵冶高度连锁的生产性质决定了有许多指标具有全局性和关联性。经济责任制考评将铜冶炼总回收率、金回收率银回收率、吨铜综合能耗、硫化钠单耗等12个指标列为联挂考核指标,考核所有涉及到的责任单位,并按照不同单位与指标的关联程度设定不同的考核权重。联挂考核强调了单位之间的大局意识和工序服从,从管理制度上打破了单位部门之间各自为政的壁垒,使全厂各单位思想同心、目标同向、行为同步。

“五位一体”绩效管理体系经济责任制考评操作流程图见图3所示。

图3  “五位一体”绩效管理体系月度经济责任制考评操作流程图

(三)推进中层干部考评,强化中层干部的示范效应

中层干部考评是利用K值来定量描述干部业绩的个人绩效考评办法,采用年度考评方式,以“上级认同、业绩优先、群众公认”为原则,采取360度考评法、关键事件法和系数法相结合的考评办法。考评单元由个人业绩(多维测评)、党政评价、日常考评、包保业绩4大块构成,与考评对象的“薪酬收入、评价任用、评优评先”等挂钩。

K值的具体计算方法为:

1、设定四个板块

将中层干部的履责情况分为:个人绩效(即多维测评,包含德、能、勤、绩、廉5个方面,50分)、包保绩效(本单位双文明考核结果中个人包保指标完成得分,30分)、党政评价(包含素质、能力、业绩3个方面,20分)和日常考评(关键事件扣分),综合考评总分为100分。

2、确定分值系数

将每个干部的个人绩效、包保绩效、党政评价三个板块得分在不同范围内进行比较,分别计算各自的分值系数(K1、K2、K3):

K1为个人绩效(多维测评)得分与同单位中层干部测评平均分的比较系数;

K2为个人包保绩效得分与同性质单位之间中层干部包保绩效平均分的比较系数;

K3为党政评价得分与同一主管领导管理的中层干部党政评价平均分的比较系数。

3、确定最终K值

    采用以下公式计算出每位中层干部的K值:

K=(K1×个人绩效标准分+K2×包保绩效标准分+K3×党政评价标准分-日常考评扣分)/标准总分。

利用K值进行年度排名,前20名的为优秀;倒数第410名的为基本合格,由主管厂领导提醒谈话;倒数3位的为不合格,由厂纪委牵头警示谈话;连续两年为不合格,调整工作岗位;连续三年不合格的,免去担任的领导职务。

“五位一体”绩效管理体系中层干部考评操作模型图见图5所示。

  

图5  “五位一体”绩效管理体系中层干部考评操作模型图

(四)推进全员创星考评,提升全员执行力

全员创星考评是对工段以下的普通员工的个人绩效考评,和一般意义上的绩效考评不同就在于融入了基层党建工作和党员职责要求。为了简单和形象表达考核内容和结果,将个人的若干指标转化为“星”,化繁为简,以“创星”为载体和导向,以班组考核为核心,实行逐级负责、逐级考核,日检日清。其重要创新点在于党员与员工的考核同步部署、考核过程同步进行,考核结果同步比较,让党员和员工清楚自己该干什么、要怎么干、干好干坏有什么区别,既体现党员先进性,又增强全员的执行力。

全员创星是一项长期的基础性工作,包含修订完善工作标准和管理制度,认真分解工作任务和工作目标,合理应用考评结果,持续改进创星考评全过程。通过考核,逐步培育员工职业操守,养成良好的职业习惯,从“要我干”转变为“我要干”,将日常工作转变为自觉行动。

1、修订完善岗位工作标准和管理制度

    (1)开展岗位描述。对工段、班组和岗位工作流程进行梳理,确定岗位划分和岗位接口,明确岗位工作内容、作业程序、联络程序,形成岗位职责,根据岗位工作性质、劳动强度、技能要求等,在民主讨论的基础上,确定各岗位奖金系数。

(2)完善操作文件。按照5W1H(what、who、when、where、why、how)要求,梳理和完善操作规程(包括生产操作、设备点检和工作联络等),让所在岗位员工知道做什么、谁去做、什么时候做、在哪做、为什么做、如何做,使操作文件成为员工工作规范。

(3)修订管理制度。全面盘点本单位管理制度,征集群众对现有制度的意见和建议,并结合本单位实际进行必要的修订和完善,以民主协商方式让员工知道什么能做、什么不能做,取得多数员工对制度的认同,夯实制度的群众基础,提高制度可操作性,使制度成为每个员工必须遵守的行为准则。

2、建立以绩效为导向的分层级考评体系

(1)确定考评框架。根据工厂双文明建设要求,结合各单位重点工作,以岗位职责、工作标准为基础,以工作业绩为主要依据,一般按照“生产任务、创新创效、学习培训、安全环保、遵章守纪和文明和谐”六个方面设“星”,形成基本考评框架。每颗“星”都包含若干相应的考核指标,比如安全环保星包含安全学习、公伤事故、劳保用品穿戴、违章作业、环保事故等内容,定量指标考核定性表达。

(2)设定和分解关键指标。车间在分解工厂“双文明”建设目标的基础上,结合本单位实际,对应“全员创星”框架要求,设定本单位关键绩效指标,逐级分解到工段(党小组)、班组和个人。在分解过程中,需要让员工参与进来,对指标的确定、考核标准、员工的疑虑、可能存在的困难及应提供的资源进行讨论,充分沟通,达成一致。党员考评指标增加党建工作要求,比如学习培训星中考核党员参加组织生活(三会一课、民主生活会以及党组织举办的各项活动)情况,生产任务星中考核党小组长按党建作业手册要求的各项工作。

(3)制定考评细则。明确检查人、检查周期、检查方法、计分方法和创星规则。建立车间考核工段(党小组)、工段考核班组(党小组考核党员)、班组考核个人的逐级考核机制;建立考核信息逐级公开、接受下级申诉的公开反馈机制;建立考评结果与员工奖惩、评优评先等挂钩的结果应用机制。

3、严格开展全员创星考评

1)实行“日检日清”。运用“日检日清”管理方法,对照考评标准,实施分层次考核,及时记录员工每天完成工作情况,指出存在的不足。

(2)公开考核结果。结合民主管理工作要求,对每天的考核结果进行公开,接受员工申述并及时予以核实、答复。

(3)加强督导检查。上级对下级“全员创星”工作进行指导、督促和检查,发现工作不力,责令限期改正。

(4)固化管理制度。考核与制度相辅相成、相互促进,制度是考核的基础,考核是制度生根落地的保证,通过严格考核,使员工把行为准则和工作规范以铁的纪律执行并得到固化。

4、综合应用创星考评结果

全员创星考评结果分为两个部分:一是根据计分方法得出每位员工六颗“星”的月度总分数;二是根据创星规则得出每位员工总星数。总分属于综合性指标、星数属于先进性指标。月度总分是月奖分配的依据,年度总分和星数是党员和员工排名的依据,而排名又是评优评先、岗位定格和工资调档的依据。

2014年,全厂共有370人被定格为优秀,99人被定格为基本合格,13人被定格为不合格。在2012—2014年考核周期,143人连续两年考核为优秀,岗位工资晋两档,26人退一档,3人退两档。

从2014年的考核结果来看,全厂1167名中共党员中,129名在全员创星考评取得优异成绩,排名靠前,获得先进工作者、岗位明星等荣誉称号,占比为11.4%。其他普通员工2725名中,144人在全员创星考评中排名靠前,获得先进荣誉称号,占比为5.3%。从数据对比看,党员彰显带头、带领作用,先进性得到了体现。

5、持续改进“创星”工作

从制度完善和过程纠偏两个方面持续改进创星工作。一是每年年初要对上年度全员创星运行情况进行梳理总结,并根据年度重点工作对考评目标进行修订,完善考评细则,使之更具科学性和可操作性。二是在运行过程中,搜集整理意见和建议,发现基础管理和管理机制中的疏漏和偏差,及时纠正执行过程中的偏差,提升整体管理水平。

“五位一体”绩效管理体系全员创星考评操作流程图见图6所示。

图6  “五位一体”绩效管理体系全员创星考评操作流程图

(五)推进机关绩效考评,优化机关部室的服务水平

机关绩效以机关部室为考评对象,既考评各部室整体履职情况,又考核机关一般工作人员个人履职履责情况,个人绩效由部室职能履行情况和个人职责履行情况按比例构成。具体做法如下:

1、实行分层考核

分层考核,即:机关绩效管理办公室考核各部室,各部室考核本部室工作人员。

分三个方面考核部室:一是日常考评,每月组织一至二次对各部室的检查考核,内容包括管理效率、遵章守纪、工作环境等,占部室绩效的20%。二是满意度测评,定期测评机关部室的联系基层、办事效率和协作精神等方面,占部室绩效的10%。三是指标考核,年度考核部室保证指标、联挂指标和奋斗指标完成情况,占部室绩效的70%。

个人职责履行情况由各部室自行考核。按照日常管理、工作任务、服务基层、遵章守纪、精神文明等方面的工作标准,制定考核流程,量化考核指标,实行月度考核,并与月奖挂钩。

2、量化考核指标

部室考核指标由保证指标、联挂指标和奋斗指标构成。保证指标和联挂指标根据各部室的主要工作职责和工厂两个文明建设的要求,按照量化、细化、可测量的标准,由部室和考评办公室共同商议,合理选择,考评委审定。奋斗指标由各部室年初自主申报,但必须体现先进性和挑战性,且可测量。年底,测评奋斗指标完成的价值度和部室对该指标完成的贡献度,按照报告法和因素评分法由相关领导打出分数。保证指标、联挂指标只扣不奖,奋斗指标只奖不扣,这样既能保证部室较好地履职担当,又能够激发部室主动创新。

个人履职情况则从工作量、工作质量、工作效率三个维度来量化。例如:党委宣传部的记者岗位用撰写的宣传稿件数量、拍摄的电视新闻条数,编辑岗位用编辑的报纸版面数、杂志的栏目数来衡量工作量;财务管理部的成本管理岗位需要工作的信息的准确无误,用结算记录中的差错数来衡量工作质量;工程管理部的预算管理岗位在接到预算报审表后一周内要完成审核,以此来衡量该岗位的工作效率。考评标准的制定由各部门负责人与员工两方面共同确认,与部门中员工达成共识,这也是考核最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。

3、确定个人综合绩效

各部室每月要将考核结果和排名情况报机关绩效管理办公室,不得轮流坐庄,全年并列人员不得超过本部室参加排名人员的30%。这样的考核有三个方面的优势,一是通过部室考核个人,可以做到考核内容贴合岗位实际;二是通过要求对员工排名,规避了以前各部室开展考核打分,力度不均无法比较的难题;三是通过规定同名次均值不得大于30%,杜绝了部分部室领导采取轮流坐庄、不愿得罪人的行为。以上问题的解决,倒逼部室加强管理,调动了员工的积极性,促进了部室和员工双绩效的提升。

为了强化机关部室和员工的团队意识,考评方案决定将部室的组织绩效引入到个人绩效,计算出机关员工的个人综合绩效排名。但是机关部室人数不一,内部排名均值不一,导致机关各员工的排名值标准不一,不同部室员工内部的排名名次不能直观比较,贵冶引入了排名调整系数和等比例计算相结合的机关排名分值计算公式,实现了全机关个人大排名,统一了排名标准。

具体做法是:

一是先用“部室个人排名调整系数”β对各部室员工的“个人在部门年均排名值”A进行调整,“调整后个人在部门年均排名值”为A`,A`=β×A。这是由于各部室考核差异,各部室员工年度排名均值不同,直接导入到机关大排名会引起不公平,β=K`/K其中:

A=∑部室员工个人每月排名名次/考核次数

K是指部室员工年度排名平均值=∑部室员工每月排名名次/部室员工参与排名次数

K`是指部室员工年度最大排名均值=∑部室员工每月按自然数排名名次/部室员工参与排名次数。

 二是在得出A`后,运用等比例换算公式B=1+A`-1)×(机关中值-1/(本部室中值-1将员工个人的A`值换算成员工个人年度在机关中排名分值B

三是工厂机关绩效管理考核办公室每月对机关各部室进行组织绩效考核,通过每月检查各部室内部考核情况及业绩指标完成情况,每半年对各部室进行机关满意度测评,每年对各部室完成攻关任务的能力评估,得出各部室组织绩效排名值C

四是将员工个人的B值按80%、其所在部室C值按20%导入计算出员工个人在机关最终排名分值D,即D=B×80%+C×20%,根据该分值由小至大排出员工在机关名次。

通过以上排名方法,解决了机关员工被考核后在整个机关横向对比问题,统一了对机关员工评价标准。

4、结果统一应用,培育团队协作的价值取向

通过各部室的内部日常考核,结合所在部室取得的组织绩效转化成的机关员工大排名,结果每月应用于员工月度绩效工资发放,年底运用其评先、评优及工资进、退档,严格兑现,产生了考核权威。同时,还将考核结果输出到中层干部考核体系中,作为相关部室领导的考核依据之一。机关员工的个人绩效既要考核个人履职情况又要其所在部门完成任务的情况,既激励了员工也激励了部室领导干部,使员工在努力完成个人业绩指标的同时还会主动关心所处部室的集体业绩,解决了个人绩效与组织绩效相统一的问题。这种双考核双激励的模式,培育了团队协作的价值取向。

图7  “五位一体”绩效管理体系机关绩效考评操作流程图

(六)五个绩效考评办法构成有机整体

“五位一体”绩效管理内涵上覆盖了国企两个文明建设的全部内容,外延上融入了制度建设、目标管理、支部建设、民主管理、党员管理、评优评先、持续改进等方面工作

一方面,双文明考评作为年度组织绩效统领工厂两个文明建设,物质文明和精神文明的考评分值比重大体相当,其中的“物质文明”指标从经济责任制考评的主要指标中筛选导入,充分体现党政融合、具有鲜明的价值取向导向性。经济责任制考评侧重物质文明建设,体现了作为企业的经济属性,而其作为月度组织绩效考评办法又成为年度组织绩效考评办法(双文明建设考评)的过程控制手段,强有力地支撑双文明建设考评。

另一方面,作为组织绩效,双文明建设考评和经济责任制的要求是制定中层干部考评、全员创星考评、机关绩效考评办法三个个人绩效考评办法的依据。个人绩效考评分解组织绩效考评的目标和要求,组织绩效的结果又引入到个人绩效的计算和业绩排名。例如:机关个人年终总绩效分值计算时,部门组织绩效占20%,个人目标任务的完成占80%;中层干部考评中,单位双文明考评结果占个人总体绩效的30%。也就是说,个人的总体绩效不仅需要个人承担的任务完成好,而且还要所在单位、部门整体完成任务好。这样就使个人的努力和组织的绩效紧密相关,强化了团队意识。

(七)积极稳妥推进“五位一体”绩效管理体系的建设和运行

1、强化资源配置,保证绩效管理顺利实施

贵冶班子高度重视“五位一体”绩效管理体系的建设和运行,建立分级组织领导机构,保证体系顺利实施。2013年1月就成立了由厂长、书记任组长,其他班子成员任副组长的领导小组,负责制定绩效管理体系的总体方案。领导小组办公室由人力资源部部长任主任,相关部门领导参加。

绩效管理体系分设双文明建设考评、经济责任制考评、中层干部考评、全员创星考评和机关绩效考评五个领导小组,组长都由厂长和书记担任,办公室主任分别由党委宣传部部长、计划发展部部长、党委组织部部长和纪委监察室主任担任。各二级单位和部门均成立由党政主要领导任组长的领导小组,并指定专门的副职负责实施工作,为绩效考核的顺利实施提供组织保障。

2、设定科学公平的考评指标和标准

科学的考核指标公平的考评标准是绩效管理有效运行的基础。为了保证考核指标的科学,“五位一体”绩效管理中的指标尽可能做到量化考核,不能量化的尽量细化、流程化、标准化,而且具备可操作性;量化指标也要求目标明确、标准清晰、易于操作。考核中指标也注重分级分类,按照关键绩效指标确立的原则即SMART原则,确立标杆指标、重要指标和一般指标。通过关键绩效指标的合理提取,组织和个人目标的有机分解与结合,使得每个员工清楚地认识到自己的努力为组织做了多少贡献。

3、加强培训和沟通,提升管理者水平和员工认同度

为了提高“五位一体”绩效管理的工作效率,充分发挥绩效考核的激励和约束作用,贵冶多年来通过中层干部、工段长、班组长培训,专题研讨和经验交流等方式,对各级管理人员进行考核方法的培训,保证各级管理层具备一定的绩效管理责任心和工作技巧,掌握绩效考核所需技能,保障绩效考核结果的可靠和有效。

民主管理融入绩效管理全过程。五个考评办法在方案修订前都要广泛征集意见、在修订目标和指标时考核者和被考核者共同参与、考核方式群众公认,过程执行中公开公示、绩效结果要及时充分沟通。绩效管理的全过程让员工自始至终参与其中,公开透明、民主公正,增强了员工的主人翁意识,有利于考评体系的顺畅运行,也有利于企业的和谐稳定

组织绩效“双文明建设考评”、“月度经济责任制考评”方案制定前,首先由考评领导小组办公室广泛征集意见和建议,考评牵头部门组织被考评单位召开座谈会,经过充分沟通后,两个方案合并召开由全部厂领导、考评小组成员、被考评单位代表共同参加的研讨会,确定方案中每一个指标的设定。方案制定后,首先提交党政联席会审议,再报厂职代会联席会审议、票决通过后下发。

个人绩效“全员创星”方案要提交本单位的民主管理委员会通过,班组的修订方案和指标要在本班组讨论通过。在方案执行过程中,按照厂务公开要求,进行公开公示,接受员工和上级监督,被考核对象对考核公示结果有不同意见的,可在三天之内向考核方反映情况,考核方查实后可以进行修正。

4、完善一体化职责,体现一岗双责

“五位一体”绩效管理在注重职、责、权科学分配、合理界定的同时,每个岗位职责都有包括产量、质量、安全、环保、成本在内的统一明确表述,要求党组织中的每个干部、党小组中的每个党员都要在完成本职工作的前提下,不断加强自身建设,更好地起到表率作用。目的是为了既能将全厂每一个员工的岗位职责和行为统一到服务工厂大局上来,也能使党组织职责、党员职责在生产任务的完成中得到完美体现。

在一体化职责中,厂人力资源部负责“五位一体”绩效管理总体方案的策划、指导,计划发展部、党委组织部、党委宣传部、纪委监察室等党政部门对各自牵头负责的绩效考评办法进行策划、检查、改进;各单位部门的行政和党支部共同负责本单位和部门绩效管理办法的策划、过程控制及改进。

工厂通过授权考核,充分发挥基层管理人员管理才干,发挥好各支委在队伍建设中的骨干作用,这样不仅使工厂党员、员工的岗位职责得到了统一,工厂党政每一级的管理职责也得到了强化统一。

党群干部的职责是为了全面提升本单位的党建工作水平,并为单位各项生产经营目标的实现提供强有力的保证作用。为了更好地履行职责,党群干部必须要熟悉了解并融入到本单位的各项生产经营之中,工厂也为此配置相应资源,提供便利条件。党群干部与行政干部不再是独立地开展各自的工作,而是可以更好地进行沟通、交流,互相支持,协同配合,并在职能互补中显示出共同承担工厂和单位管理责任的合力。

5、拓宽考核结果应用,实现绩效管理价值

考核结果应用是保障绩效管理有效运行的必备条件。“五位一体”绩效管理方案规定:考核结果必须作为被考核单位和部门、个人薪酬依据;考评结果必须全部用于单位和个人排名,排名结果作为单位和个人评优评先依据,作为综合评价员工、党员和干部、推进人力资源管理的依据。

6、坚持持续改进,促进绩效管理的发展

绩效管理的核心目的是真实反映绩效成绩,通过考核提升业绩。每年工厂在年底都要集中收集对绩效管理考评办法的意见,并且通过对当年的考核情况进行梳理总结、分析研究,进而对相关制度,考评细则和目标进行修订,使之更具科学性和可操作性,保证绩效管理体系的可持续运行,促进工厂业绩持续提升。比如:为保证测评考核的公正性,测评工作全部改由业务、利益不相关的第三方组织,医院服务满意度测评工作由医保办改为工会实施;维修单位满意度测评工作由主管部门改为双文明考评办实施。

三、国有大型企业“五位一体”绩效管理效果

真考核,考核真业绩,贵冶“五位一体”绩效管理体系不仅是工作的指挥棒,更以工厂的奋斗目标为支点,撬动了企业强大的内生动力。

(一)探索了绩效管理新模式

“五位一体”绩效考评管理,通过行政与党建工作有机统一,解决了“两张皮”如何变成“一张网”的问题;通过科学设计绩效管理体系、科学设定考核指标、考核的全流程化管理,解决了绩效管理运行有效性的问题;通过民主管理与绩效导向的完美结合,确保了结果公平公正,员工服气;通过党员与群众的同台考核,解决了党员先进性如何体现的问题。探索出“职责明确、流程优化、高效顺畅”国企绩效管理模式。

(二)打造了业绩增长新常态

五位一体”绩效考评管理为企业生产经营发展提供强大动力,打造了业绩增长新常态。一是产能规模稳居世界第一。以2014年为例,产阴极铜102.67万吨,全球第一,金锭26.02吨,伴生矿冶炼全国第一,银锭566.86吨,伴生矿冶炼全国第一,精碲55吨,占全球份额1/8。二是技经指标跻身世界先进行列。2014年铜回收率99.01%,世界第一,闪速炉作业率98.77%,世界第一,金回收97.71%,银回收率96.3%,世界领先。三是经济效益持续得到大幅提高。在落实公司“刚性成本下降2%”的基础上,贵冶技经指标得到不断优化。相较于2012年,2013年-2015年,仅铜、金、银回收率、渣尾矿含铜4项指标的大幅优化,就创造经济效益13.01亿元。四是生态环保持续优化。目前,贵冶每年环保设施运行费用超过5亿元。实现金属冶炼与生态建设和谐共进、经济效益与社会效益的双赢。铜冶炼企业的主要环保指标工业废水利用率达97.6%,铜冶炼综合能耗182.7kgce/tCu,吨铜新水消耗17.25t/tCu。贵冶先后荣获“全国环境保护先进企业”、“全国工业污染防治十佳企业”、“国家环境保护百佳工程”、“全省主要污染物总量减排先进企业”等40余项重大环保荣誉称号。

(三)提升了党建工作新境界

“五位一体”绩效考评体系提升了党建工作新境界,创新党建工作有了目标、有了动力、有了抓手,从制度上保障了党的路线、方针、政策贯彻落实到国企各项工作中,强化了“围绕发展抓党建,抓好党建促发展”的党建工作理念,促进了党组织政治核心作用、支部战斗堡垒作用、党员先锋模范作用更好地发挥,实现了国企党建工作与战略目标的高度对接、深度融合,真正把党建大旗树正、树直、树强。贵冶党委荣获“全国优秀党组织”称号,先后两任党委书记荣获得江西省“优秀党员”和“优秀党务工作者”称号。贵冶电解车间党总支、熔炼车间党总支先后荣获全国“争先创优先进基层党组织”和江西省国资委“先进基层党组织”称号。

(四)取得了和谐建设新成果

通过“五位一体”绩效考评体系,员工参与民主管理的积极性显著增强,员工的执行力显著增强,员工的自我管理力显著增强。管理者不再充当“救火队”,员工致力于自我管理,各个层级的工作忙而不乱,有条不紊,井然有序,不断趋于标准化和精细化。形成了人人你追我赶的良好氛围,激发了大家干事创业的热情。干事的人有平台、干得成事的人有舞台、成就显著成果丰硕的人有成就感。涌现出肖小军、夏兴旺等一大批国家级劳动模范、技能大师,各种人才得以充分释放自身潜力,在奉献企业发展进程中实现自我价值。贵冶电解车间党总支、中心化验室成品组、熔炼车间党总支先后荣获全国“争先创优先进基层党组织”、全国“工人先锋号”和江西省国资委“先进基层党组织”称号。

 

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